战略推进方式.pptxVIP

第八章战略推进方式;战略管理过程;一旦企业选定了增长战略，无论是选择集中于一个行业发展，还是选择在多个行业或者多个市场发展，企业战略管理者都必须选择合适的增长方式。 在其他条件相同的情况下，战略方向的不同决定了战略实现方式的不同，增长方式的选择将决定增长战略实施的效果。 在增长方式的选择上，企业战略管理者首先需要决定是自己单干还是与其他企业合作去实施增长，不管这种增长是提高某个经营活动的竞争力，还是进入一个新的行业或者市场。 ;8.1 战略联盟;合作战略(cooperative strategy)可以定义为：通过企业间长期和稳定的合作以实现共同目标的一种战略； 有些合作安排发生于相对次要的领域、出于策略性或者是短期性的考虑；还有一些安排则发生在相对重要的领域、出于战略性的考虑或者是长期性的。 战略联盟(Strategic Alliance)是企业间战略性合作的基本形式； ;8.1.1 战略联盟的产生;战略联盟的三种形式： 合资企业(joint venture)：两家企业对等出资建立一家新的企业，联盟投资双方共享收益，同担风险 相互持股(equity strategic alliance)：两个或者两个以上的企业通过共同参股建立企业，或者相互持股现有企业而形成的战略联盟 ;非产权战略联盟(non-equity strategic alliance)：两个或两个以上的企业通过签订协议或合同，以实现双方共享资源或能力为目的，从而提升双方的竞争优势。一般情况下，有三种形式： （1）战略性外购 （2）特许经营 （3）合作开发 ;;;;;;战略联盟的层次： 公司级战略联盟(Corporate-level Cooperative Strategy)：多元化企业总部为了实施多元化战略而与其他企业建立的战略联盟。 （1）多元化战略联盟； （2）协同效应战略联盟； （3）特许经营； ;经营级战略联盟(Business-level Cooperative Strategy)：两个单一行业的企业或者事业部为了提高企业在特定产品市场中的竞争优势而建立的战略联盟。 （1）互补型战略联盟； （2）竞争反应战略： （3）降低风险战略； （4）减少竞争战略。 ;8.1.2 战略联盟的原因;8.1.3 战略联盟的风险;合作合同不完善 （1）合作双方不可能在合作没有开始之前就能够预测到将来所有可能发生的事情，因此合同不可能非常的详细； （2）没有办法在合同中将所有可能的事宜都用准确的语言描述出来，并且加以严格地界定。 ;合作双方的传统和文化冲突 （1）由于合资和合作企业的股权过于集中，企业的运作直接受合作双方总部的影响很大； （2）如果合作双方原来的管理传统和企业文化很强，那么就很容易在合资或合作企业的运作过程中产生矛盾； （3）如果合作双方不能在合作中表现出应有的宽容和尊重，不具备必要的适应和学习能力，那么这种传统和文化上的冲突就会最终导致联盟的解体。 ;双方的投入不对等 （1）如果合作的企业有一方进行了专用资产（Specific Assets）的投资，而另一方没有进行专用资产投资，那么进行专用资产投资的一方就处于劣势，其获得的收益也会受到负面影响； （2）专用性资产是指只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的。 ;8.2 企业并购;8.2.1并购的概念;8.2.3 并购的动因;2.加快行业和市场进入的速度： 企业需要进入一个新的行业或者新的地区市场的时候，通过自己建设的方式可能需要更多的时间。在市场变化比较快的情况下，时间就是机会，此时并购的好处就更明显。 ;3.增加市场份额和影响力： 在一个供求关系基本平衡的行业中，采用自己建设的方式，将使得整个行业的供给增加，行业结构恶化，全行业有可能在相当长的时期里出现供过于求的状态和价格战； 如果通过并购则不需要增加供给和打破现有的供需平衡，只是改变现有企业的所有权。行业结构会得到优化，主并企业的市场分额和企业影响力都会更快扩大。 ;4.加快新产品和新技术开发速度： 大企业在新产品或者新技术的开发方面会面临着特殊的困难； 小企业，尤其是科技创新的小企业则在新产品和新技术开发方面具有特殊的优势，投入小，产出大； 国外大型企业就专门采取收购小企业的方法来加快新产品和新技术的开发。 ;5.克服多元化的难处： 当企业通过多元化而进入自己不熟悉行业时，采用自己建设的方式通常会在获得人才、渠道、技术以及上下游和地方关系等方面遇到特殊的困难或者需要支付大量的学费； 虽然采取并购方式购买到的资产不一定完全符合要求，但是可以让企业迅速整合和利用现有的人才、渠道和各种关系