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雷士的中流砥柱 雷士的中流砥柱 渠道是雷士的核心竞争力，而运营中心又是雷士渠道的中流砥柱，在众多高忠诚度和高活跃度的运营中心的拱卫下，雷士有点势不可挡。 自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，在商业照明领域一直处于行业领先地位。雷士在国内拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心，通过与经销商的良性互动，雷士照明在全国建设了36家运营中心和3000多家品牌专卖店，组成完善的客户服务网络。渠道已成为雷士最强有力的竞争力，而运营中心在雷士渠道中的地位又尤为重要。 运营中心的模式结构及运作流程 一、营销网络框：雷士专卖店一般分布于灯饰城、家居广场、建材市场内部及周边（不进建材超市和卖场）。 二、运营中心基本模式：运营中心模式强调品牌在渠道上的主导作用，突出了以品牌为核心的渠道运营模式。运营中心统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广等事宜，运营中心可以提供照明效果设计、照明技术方案、照明工程实施等全程服务。在雷士上市之前，雷士甚至对各运营中心进行了20%～30%不等的参股，以加强对经销商的掌控。 雷士一直采用现款提货模式，按照银行的信用卡管理体系向经销商提供授信，形式包括现金和货物。雷士先行垫付一定的额度后，规定经销商必须像信用卡一样如期还款，如果不按期还款，经销商将丧失信用，无法再像从前一样“先行刷卡”。 三、对各级经销商的支持：在这种高度放权的运营中心管理模式下，雷士要想牢牢把握对各省渠道的控制，必须对经销商进行支持，而雷士对经销商的支持是全方位的。每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。 如2021年金融危机爆发，照明行业渠道商心生彷徨，照明企业普遍减少市场投入，而雷士却反其道而行之，加大了对渠道商的支持，毅然拿出2亿元（形式包括现金和货物），帮助渠道商开疆拓土。这种做法在中国照明行业是史无前例的，吴长江的大力度帮助使渠道商得到快速成长，也赢得了他们对雷士的高度信任与忠诚。 雷士不但注重对经销商在物质上的支持，还重视对运营中心的培养，在运营中心模式创建的前两年，雷士为帮助各省总代由原来的普通经销商成长为合格的运营中心花了不少工夫。 四、管理体系：运营中心模式本身没有秘密，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士对渠道的精细化管理不是一般企业所能做得到的。 雷士认为，渠道能力最关键的不在于撒网和控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，使其获得成长，这样才能获得经销商的忠诚支持。渠道如果没有足够多的利润予以驱动， 就无法高效运转，但仅有利润驱动还是不够的，雷士为了培育自己稳固的渠道体系，可以把大部分利润让给渠道商，渠道有了更大的利润空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动雷士高速发展。 吴长江认为，对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处，所以雷士将经销商比照员工来管理，也进行KPI考核，自负盈亏。首先，要让渠道商赚钱；其次，要提供一个平台，让雷士成为一个优秀的知名品牌，给经销商带来荣誉感；再次，要与经销商进行情感交流，彼此成为兄弟；最后，要造成文化和理念上的共鸣，以自己的言行引导其认同。有“情商”之称的吴长江极力在自己的渠道体系中培育一种大家庭文化，让雷士与全国乃至全球的经销商都结成朋友关系。 另外，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对其下游经销商实现自身的承诺，肩负着对下游终端市场进行开发培育的义务和责任。二级经销商开拓虽由运营中心负责，但纳入整个雷士的渠道管理系统中。对于没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，雷士绝不容忍，坚决换人。 雷士运营中心模式发展脉络 一、成立背景：2000年，雷士推行专卖店模式，当时的整个渠道模式是小区域的独家经销制，有大大小小的经销商400多家，它们都是单点直接面对雷士，雷士则通过驻外办事处管理、支持其所在省份的所有经销商。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。 雷士之所以以专卖店起步，源于吴长江对照明行业做出的三大前瞻性结论：1．中国照明电器行业不缺好的产品，缺好品牌；2．未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争；3．不久的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道竞争将逐渐主导消费市场。 2021年，由于众多专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控，