地产企业精细化成本管理讲义.ppt

第三篇 供应商管理 ——选择合适的承包商、供应商 ——管理好现有资源的承包商； “慎重选择、优质照管、严格管理、合作共赢” 第三篇 供应商管理 定期沟通管理制度 定期沟通目的 1）缩短双方项目管理团队的磨合期，提高供方适应能力，及时将我司的项目管理要求传达给供方； 2）结合公司工程管理部组织的公司在建项目巡检、供方考评（主要为总承包单位）以及项目部日常管理工作，对供方出现的问题以沟通会的形式直接传达给供方公司负责人以及项目主要负责人，提高供方对存在问题的处理效率和力度，同时争取供方公司对项目的资源支持力度，避免出现供方公司投标承接项目以及项目部施工管理“两层皮”的问题。 3）充分听取供方在施工各阶段需要我司配合的重点问题，以及供方对我司项目管理的意见和建议，保证项目顺利向前推进。 定期沟通对象 定期沟通人员 沟通程序 进场以后（施工准备完成，开始工程实体施工）以后10-15天左右 ① 基础施工阶段沟通1次（出±0以前）； ② 主体结构阶段沟通2-3次（达到预售节点以及结构封顶节点必须进行沟通）； ③ 室内粗装修阶段沟通1-2次； ④ 外立面装修阶段沟通1-2次； ⑤ 竣工交验阶段沟通1-2次。 形成工作成果 加强了甲方与在建项目供方的沟通交流，保证供方能按照合同条件正常履约，维系供方关系，积累供方资源。 5.2 成本档案关键点 xx精细化成本管理 ——采购篇 第一篇 华润合约模式 独立承包 与甲方直接签订合同。 专业分包 可采用两种形式： 1、甲方与分包签订施工主合同，甲方对分包直接付款，总包、分包、甲方签订三方照管协议，总承包单位计取相应的照管费。此种形式需要明确主合同与三方管理协议中的界面划分，总包单位照管的权利、义务、配合内容等，而且对每个专业分包工程都必须明确，同时在总包合同中约定清楚。 2、总包、分包、甲方签订三方合同，总包照管费在总包招标时确定，计入总包合同总价。 甲指分包 施工单位与分包工程商签订分包合同。 甲供 甲方、施工单位、材料供应商签订三方合同。 甲指品牌（厂家） 施工单位与材料供应商签订采购合同。 某地产工程类合约模式案例： 第一篇 华润合约模式 第二篇 华润招投标管理制度 适用：工程类、设计类、营销类、经营类等合作单位的选择和确定。 1、原则： * 2、招标方式 3、招标程序 3.1、各专业工程招标采购参与岗位 总经理关注:投标资格预审结果、招标启动会、主材选型定样、技术标评标结果、商务谈判结果。 3、招标程序 3.2 、招标准备阶段 第一步、收集供方资源 收集途径:包括施工单位自送资料、专业部门推荐、同行交流推荐以及网络搜集等途径。 资料管理：合约部专人负责管理，及时建立施工单位数据库，录入主要信息，及时的更新、管理和维护。施工单位资料库属于公司机密，不对外公开。 资格预审邀请函：为了便于收集到最新信息，同时引起各单位的重视和关注，可以传真形式或者电子邮件形式发送资格预审邀请函，落款为合约部，作为招标资料存档。 3、招标程序 约谈：安排在公司集中进行，也可以合并到实地考察中一并进行；约谈完成后召开碰头会，对约谈情况进行汇总，形成约谈记录表会签存档。 。 考察： 办公场所考察：主要关注单位办公地点、办公规模、规范化管理程度、公司相关资质、合同文件查阅等，办公场所考察时原则上要求考察单位的法人代表（公司负责人）能参加。 工程项目考察：主要是对考察单位近期承建的项目情况进行了解，包括项目业主方情况、项目现场办公地点、工程进度情况、工程质量情况、施工工艺、手工能力、现场资料情况等。 项目经理或项目负责人考察：主要包括个人素质、专业素质、过往经历等几方面。由于各分项工程有不同的特点，这方面的考察将有不同的侧重点。 考察完成后，召开碰头会，对考察情况进行汇总，并撰写考察报告（或考察记录表，附件1）。施工单位的考察报告由技术标评审小组撰写，材料设备供应商的考察报告由合约部撰写，参与考察人员会签后，由合约部整理并存档。 第二步、投标资格预审 资格预审主要是对各单位的背景及发展历程、资金状况、诚信度、履约能力、企业文化、合作的项目情况、合作意愿等进行了解，核实被考察单位报送材料的真实性。 3、招标程序 第三步、招标启动会 3、招标程序 第四步、招标资料准备 招标资料范围：招标文件起草、会签、签字盖章，工程量清单编制、图纸、招标材料样板、投标材料样板及送样清单。 招标材料样板：所有招标时发放的材料样板必须是经过公司审核通过的，并严格遵守材料选型定板过程。 3、招标程序 招标材料样板确认流程： 材料建议阶段： 设计单位：提供图纸的同时，必须随图纸附送相关材料样板——表达设计意图、设计效果（注明材料名称