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价值假设和增长假设：如何科学衡量自己的创业项目 互联网时代已经不再是线性时代，以前所有的物理规则都已经被数字化，这个世界我们了解 得太少，什么都不懂，所以要抱着谦卑的心去学习，去进化，用低成本的方式去探索未来。 在上一篇关于 COO 如何运营一个创业公司项目的时候（详见《作为一个初创公司，应该如何运营并 持续产品生命力？》），我提出了 MVP 产品的作用以及如何建立 阶段性认知目标“ ”。而在这个过程 中驾驭项目的发展态势及方向以及衡量一个创业项目的指标就变成了重中之重。一个项目的搭建之 初更多的来自于创始人或者创始团队的一个 idea ，而一个新创企业的计划中风险最大的部分，往往 是基于这个 idea 做出的大胆假设。其中最重要的两个假设就是 价值假设“ ”和 增长假设“ ”。它们对于调 控新创企业增长的可变因素起到很大的影响作用。 战略基于假设 柳传志有一句有名的 9字真言 ——“搭班子、定战略、带队伍 ”。 搭班子“ ”和 带队伍“ ”今后有机会我们详 细聊聊。定战略是每个商业计划基于一系列假设之后的开始，战略的制定意味着方向的确定。在默 认这些假设方向的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未 经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证 这些假设。假设的判断意味着团队找对了方向。 在我创业的早期，当时提出创业文化的概念，我会问经常让小伙伴们反思自己是否没有创业精神？ 在我的印象里，很多小伙伴对于创业精神的理解就是：创业就是加班加点，非常辛苦，这样的人很 有创业精神。 有创业精神。 后来随着项目进入了正轨，市场上做了很多事情以后，我发现这个理解是错误的，因为我在战略上 的焦虑导致我在管理上发生了几个误区： 创业并不等于加班加点，不求回报，也不等于充满激情，乐观向上。这是表象，具备了这些能力 的人，具备创业者的潜质，但不是创业的根本。 360 有一个口号： 一切没有找对方向的“ 创业‘ ’都是谋 财害命。 ”我非常认同这个口号，也认同他们的观点。 所以，驾驭一个创业项目的前提是有能力找对方向。 我记得去年在给一家传统企业做顾问的时候发生了这么一个事情：公司在传统钢材领域有很强的社 会资源及上游资源，现金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的时候整合整个上游的大 B 资源对 接小 B 资源然后打通到下游的 C 端，形成一个 B2B2C 的综合性交易平台。因为在创始人看来他们跟 当年的阿里巴巴思路一样，并且比当年的阿里巴巴基础更好，所以肯定能一炮打响。结果两年之后 解散了整个项目组。 也许你对上下游不了解，对阿里巴巴的发展史不了解，但你可以这么去理解创始人的思路： 以前使用的 X 技术，因为其 Y特性，赢得了 Z 市场。现在我们新的 X2 技术，因为同样有 Y特性，甚至 更好，所以也能让我们赢得 Z 2市场。 这个一个很典型的工业时代或者事机器时代的思考方式，但是在互联网时代很多东西是不连续性的 ，是跃迁的。工业时代的开发模型，问题是已知的，解决方案则是在已知的情况下做的事情。在现 在这个互联网时代已经基本不可用了。所以互联网时代的变化，问题是未知的，解决方案也是未 知的。 因此把假设构建基于和其他公司及行业的比较，这种做法从本质上没有错，但是如何进行有效判断 ，并作出正确的判断，需要一套框架来解决。 类比和反证 风险投资家兰迪 科米萨在《制订· B计划》一书中也使用过 类比“ ”和 反证“ ”的框架方法来制订策略。 以iPod 为例，阐释了类比 — 反证的概念。 如果你想找类比，你可以参考随身听的案例。随身听解决“ 了一个史蒂夫 乔布斯根本不会问的关键问题：人们会不会在公众场合使用耳机听音乐？今天我们认· 为这个问题不值一问，但它却是个基本问题。索尼当时提出这个问题时，他们并没有答案。而史蒂 夫 乔布斯则用类比得到了答案。· ”索尼的随身听就是一种类比的方法。接着，乔布斯面临的问题是 ，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。 音乐服务供应商“ Napster 是一个反证。这个反证 促使乔布