现代物流企业的运营管理.pptxVIP

;现代物流企业的运营管理;现代物流企业的主要业务取向;现代物流企业的组织构架及职责;现代物流企业的组织构架;市场决策分析委员会，是物流企业对发展大客户、或根据其市场策略界定潜在客户和目标客户、实行客户甄别的非常设性市场决策分析咨询机构 市场决策分析委员会主要由商品流通领域的专家、物流业界资深人士、市场营销专家、财务专家及企业现有客户的主要领导人组成，进行物流企业的市场定位分析、市场状况评估分析、市场策略分析、既有客户运作效率分析、目标客户市场前景分析及客户服务分析等。 许多物流企业组织构架的设置大都采用“直线职能”的模式。总经理对董事会和股东会负责，副总经理对总经理负责，各部门经理对分管副总经理或总经理负责，业务主管对其部门经理负责，一般员工对其主管负责 除总经理外，另有2-3名副总经理协助总经理分管不同的业务和业务部门。原则上市场及营运部门由一个副总经理管理，运作支持及监督服务部门由另一个副总经理管理，总经理直接掌管财物、人力资源和行政后勤等重要部门;现代物流企业部门机构职责; 运营部 承接和完成公司所有物流业务的操作 遵循市场部的运作指南，制作和下达运作手册 运作各环节的质量、服务和成本的控制 授权范围内运作事故的处理 制定运作技术服务指标并加以实施 信息技术部 信息技术供应商的采购和评估 开发（或组织开发)和建立企业物流管理信息系统及其他支持系统 企业物流系统网络的构建和维护运营 系统及设备安全保障，系统及设备维护、升级需求报告的编制 接收市场部系统需求指南，构架客户服务系统和通道; 客户服务部 客户档案的建立、跟进及客户关系（CRM）管理 接受并处理客户关于运作质量和运作效率的投诉 派遣和管理客户服务专员 复核并监督落实运营KPI指标执行情况，并提出改进意见 代表公司处理中型及以上的运作事故 监察部 会同人力资源部制定员工业务行为规范 对员工在业务工作中的不良行为进行监督和处理 员工劳动纪律检查 ; 资源成本部 物流运作资源的调查和档案建立 公司所需运作资源供应商的采购和评估 供应商??成本档案的建立和跟进 向运作部及各区域分销中心下达分项成本控制指标并监督执行 公司运作成本的核算和考核 人力资源部 物流企业组织构架的协调、优化和改善 企业文化的营造和倡行 员工队伍（特别是核心管理队伍）及其结构的协调和优化 员工凝聚力、归属感和信任度的建立 劳动人事工资（薪酬）的设计和管理 员工职业操守和技能水平的培训和提高; 财务部 公司所有财务制度的建立和完善 资本的运作和流动资金的管理 接受市场部结费指南，及时收取客户物流运作服务费 公司所有运作物流业务效率和效益分析，提出成本控制建议 审查运营部提交的支付申请，向供应商支付物流费用 建立运作成本档案，参与物流方案制作和客户谈判 承担物流业务投保及失险理赔工作; 行政部 公司行政后勤事务管理和协调 公司公共关系的建立和外部环境的营造 办公及业务设备采购、分支机构（含RDC）的集中管理 工商税务及其他政府机构的协调;现代物流企业的基本运作流程;公司市场部与客户谈判成功后签署物流服务合同 市场部为主签署物流服务合同后，分别向运营部下达该客户的运作指南，向财务部下达结费(收费）指南，向信息技术部下达客户系统需求报告 信息技术部在客户提供的专门IP地址上开通系统接口，设置系统登录口令和密码，并向客户提交系统使用说明书 财务部制定与客户衔接的收费目录、收费时间和收费标准计算方法，并按照物流服务合同的相应规定向客户收取物流运作服务费。 财务部有责任在市场部收费方式建议下提高和改进向客户进行收费时的收费技巧 财务部还将根据物流公司租用的运作资源使用结果，在运营部呈报的付费请示和付费清单的基础上，向提供运作资源支持的各个供应商支付资源使用费;运营部根据市场部下达的运作指南，根据合同规定的物流服务范围和服务方式，制定详细的操作手册，并将操作手册下发各具体执行操作的区域分销中心（RDC）实施 资源成本部根据市场部引进客户情况和运营部的运作需要，向运营部提供后备运作资源（如承运商、仓储业主、包装商等）的支持。同时，向运营部下达分项的运作各环节的成本控制指标 运营部在一定时间内，应将运作结果的原始单据交回财务部。财务部根据资源成本部的成本控制指标和运作原始单据，经过审查后向各供应商支付设备使用费或其他物流服务费用 各区域分销中心（RDC）统一接受运营部的运作指令，按照操作手册的规定，完成所属区域的物流操作服务 物流公司其他各相关职能部门围绕业务工作的需要，分别提供运作所需的后勤支持：人力资源部提供和充实管理人员和现场操作人员，行政部提供办公设备和后勤辅助服务等;几点强调 客户物流运作需求订单的下达是采取集中下单的方式完成，即客户只通过物流公司的物流管理信息系统或特定的传真号码向物流企业统一下订单，而