绩效管理和薪酬激励体系咨询项目建议书.ppt

绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障 企业战略 流程 信息技术  组织结构 薪酬激励 人力资源 业务战略 管控/支撑体系 运作体系 绩效管理 公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。 绩效管理管理理念 在经营绩效、客户服务 、内部流程协作、员工 发展等方面的全面整合 不仅注重对过去的总结，更 加注重对未来发展的规划 与企业战略目标、 业务运作紧密结合 对实现经营绩效有不 同作用的岗位的绩效 管理要有针对性 与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较 全程性的绩效管理 科学的绩效管理体系设计思路是从公司目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 基层/部门关键绩效指标 基层/部门的目标和策略 基层/部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基层/部门 公司 岗位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 如何实施？ 部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？ 公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？ 确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？ 如何实施？ 完整的绩效管理体系内容应该包括绩效管理理念/原则、KPI指标体系（业务层面、岗位层面）、绩效管理流程和绩效管理报表、工具 绩效管理流程 绩效管理报表、工具 KPI指标体系（业务层面、岗位层面） 和公司战略目标必须紧密关联 注意KPI的综合平衡性 考核内容必须在考核对象可控范围内 和行业的最佳业务实践的接轨 绩效管理报表是对KPI指标的细化 管理报表必须体现分析的手段 流程环节 清晰的责任方 自上而下的流程细分 明确的时间要求 绩效管理理念、原则 绩效管理体系的基本概念、组成部分 运作遵循的思想 科学的绩效管理体系中KPI必须是综合平衡的，它包括了财务类、运营类、客户类和成长类等四个方面的指标 财务类指标 反映企业财务状况的指标，主要涉及:资本回报率、盈利能力、业务收入、经营成本、占用资本等 成长类指标 反映企业未来发展的潜力，主要涉及到企业的金融服务品种开发、 管理创新、员工发展等指标 运营类指标 反映企业生产运作效率的指标，主要涉及到企业的各种运作能力，如风险控制、资金利用率等 客户类指标 反映企业在市场上的地位，主要涉及到企业的市场占有率、客户满意度、客户数量变化情况等 结果性指标 过程性指标 综合平衡的KPI指标体系 绩效管理体系的流程运作应该涵盖从目标设定、过程控制和绩效评估的全过程 完整的绩效管理运作流程 KPI目标设定 分析调整 跟踪汇报 考核、激励 战略目标 举例： 绩效管理体系中的关键业绩指标（KPI）表设计 示 意 对某岗位的绩效管理工具示例－绩效目标设定和绩效合同签订 受约人姓名： __________________? 职位：????? 公司总经理????????? 业务部门： ———— 发约人1姓名：___________? ???????职位：___________?? ?发约人2姓名：___________? ??????职位：?___________ 合同有效期： 年 月 日至 月 日? 签署日期：_______________ 主要业绩考核方面 银行投资资本回报率 银行自由现金流 银行税前利润 权重 单位 实际完成值 信贷管理流程实施进展 目标设定值 分数 关键业绩指标(KPI)： 财务类指标 运营类指标 成长类指标 正常贷款数额 坏帐比例 资本充足率 坏帐利润率 10% 10% 5% 20% 15% 10% 10% 10% % 百万元 百万元 百万元 % % 0% 绩效分值 总绩效得分： 绩效总分 与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体评价，定期回顾并转化为改进的行动 关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量 目标设定值 符合实际，可达到 具有一定的挑战性 基于统一的数据裤 业绩分值计算 根据完成目标值的情况在期末计算业绩分值以反映个人业绩 考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。 让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力 薪酬 固定工资 绩效奖金/ 长期激励 表彰 升降职 机会 种类 制订依据