跨国联盟的人力资源管理.pptxVIP

第十八章 跨國聯盟的人力資源管理前言隨著企業試圖透過跨國策略聯盟發展其全球競爭力與品牌的同時，應該如何管理跨國聯盟的人力資源相關議題，成為企業之聯盟能否成功以及企業邁向國際化之成敗的一個重要挑戰。 因此，本章將探討企業的國際人力資源管理在組織國際化時之跨國聯盟所扮演的重要角色。 第一節　跨國聯盟的基本概念 一、企業跨國聯盟之成因 Kanter的模型包括了下列企業結合的不同形式： ˙技術合作 ˙聯盟或合資 ˙事業合作夥伴〈可能是在價值鏈上的夥伴關係，也就是與供應商和消費者的連接、外包或是長期供應商與承包商合作關係，例如日本的商社(Keoretsis)或是韓國的財團(Chaebols) 〉二、跨國聯盟管理之挑戰 在1998年，戴姆勒克萊斯勒（DaimlerChrysler）的跨國合併案正說明了管理跨國聯盟所會面臨的管理挑戰。 國家文化或組織文化的衝突幾乎扼殺了這間新公司的成功，而且似乎得花上數年才能讓管理聚焦在共通的遠景和同意單一且一致的文化。 三、跨國聯盟成敗因素之評估根據研究指出，約有40%的跨國企業合併案，其合併後所產生的價值遠低於合併前之預期；約有33%的企業合併在數個月或數年後瓦解。由管理和科技的顧問公司Accenture透過對合併企業財務長的訪談，發現90%的聯盟無法達成共識，只有2%的聯盟在四年內達成共識。至少有50%的聯盟合併後的效果遠低於預期。三、跨國聯盟成敗因素之評估 (一) 跨國聯盟失敗之因國際的合併和收購是由各不同的的原因所造成，以下引用這些學者 (Atlas, 2002; Ghemawat and Ghadar, 2000; Hitt et al., 2001; Javidan, 2002; Sparks, 1999) 所提出造成國際的合併與收購失敗的原因：1. 沒有周詳的規劃之下，而貿然的建構策略並拙劣的 實行。2. 對於可能產出的綜效之期待有時是不切實際的。3. 併購以及被併購的企業皆沒有詳確進行實體查核。三、跨國聯盟成敗因素之評估(一) 跨國聯盟失敗之因（續）4. 先快速的將兩家企業合併之後，經理人才花數個月或數年嘗試整合公司以及找尋整合綜效。5. 低估了轉換的成本。6. 支付了過多的款項（e.g.因為的執行者的自尊心驅動交易過程）。 7. 企業以財務控制來管理經理人，而非以策略性控制（在長期而言，對組織是有利的）來訓誡管理者。8. 收購似乎不是創新的替代品，併購者通常因著財務控制而扼殺了創新。三、跨國聯盟成敗因素之評估(一) 跨國聯盟失敗之因（續） 9. 人才的喪失或者管理不當10. 兩間企業的文化巨大的衝擊。11. 不同的語言使得有效率的溝通變得困難。12. 使得管理者的焦點從核心事業轉移到其它事 業上。三、跨國聯盟成敗因素之評估(二) 跨國聯盟成功之因 許多主要原因使得合併與收購得以成功，下列引用這些學者(Evans et al., 2002: Viscio et al., 1999) 所提出的原因：1. 仔細考慮過聯盟之目標與目的。2. 經實體查核後詳確提出各項爭論點，包括組織文化的整合以及有效率的溝通。3. 善意的併購可以使得併購的過程快速且更有效的整合，甚至使得併購企業支付較少的額外費用。4. 仔細的評估選擇併購的對象。5. 避免過度支付費用6. 如果被購入的公司有財務上的困難，會使得併購公司更容易並以更低的成本獲得此一公司。三、跨國聯盟成敗因素之評估(二) 跨國聯盟成功之因（續） 7. 小心且謹慎的進行磋商。 8. 結合和同化的計劃必須及早著手完成，如此便有通 盤的了解。 9. 企業有良好變革的經驗且有彈性及適應力。如此可 以更快速、更有效地整合以促進聯盟綜效的達成。10. 保持和持續以RD和創新為企業發展重點。11. 發展一套良好的人力資源管理系統可協助留住關鍵 人才。12. 與所有的利害關係人溝通必須一直持續和及時的。 第二節　跨國聯盟管理實務之作法 一、企業之跨國策略聯盟(一) 企業跨國策略聯盟之意義兩家或多家公司在預期可以相互獲利的考量因素之下，透過某一特定的安排，建立互為事業合作夥伴的關係。另一類型的策略聯盟完全未涉及到企業的法人所有權，也就是無關股份之取得的策略聯盟方式。此種類型的策略聯盟通常多發生在航空產業中航空公司與飛機製造商之間的聯盟。 一、企業之跨國策略聯盟(二) 企業跨國策略聯盟之分類本章在策略聯盟的討論主要著重在母公司位於不同國家的企業之聯盟的形式，這也就是所謂的“ 跨國策略聯盟 ”。“ 跨國策略聯盟 ”可被定義為：兩個或多個不同國家的企業間建立合夥的關係，透過彼此資源與能力的分享，以追求合夥企業的共同利益 (Doz and Hamel, 1998; Yan and Luo, 2000)。 一、企業之跨國策略聯盟(二) 企業跨國策略聯盟之分類本章