方案如何开始怎样和客户一起搞定需求.docVIP

方案如何开始：怎样和客户一起搞定需求 方案如何开始：怎样和客户一起搞定需求 PAGE / NUMPAGES 方案如何开始：怎样和客户一起搞定需求 项目如何开始：如何和客户一同搞定需求 项目刚才开始的期间， 项目经理做的主要事情是收集客户需求， 这是一个项目经理特别头疼的阶段，合作的磨合刚才开始，需求问题上的失误又会致使无量的后患。 三种客户种类： 1 确实很专业。 能供给基本可用的文档， 能给出要求规范， 能向你提出有价值疑问和担忧。能迅速回答你的问题。 2 认为自己很专业。 给的文档基本无法用。无法供给规范和标准，喜爱指指点点和挑缺点。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。 3 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参照典范（翻开数个网站，告诉你我要做成和它们同样的。）只好等着你来问 100个问题。 四种合作方式： 1 首创人直接和你接洽： 交流结果的磋商余地很大，需求不易频频，细节不会被过分追查。 更简单一致想法，履行力 高，你能对项目和产品产生更大的影响。但常常甲方会过于急进。 2 项目代表和你接洽： 这是特别理想的状况了。甲方有一个产品经理或 IT 经理能作为代表，负责汇总甲方的全部 需乞降标准和你交流， 他有过与外包方合作的经验， 知道危险的环节所在， 能肩负翻译和桥梁的角色， 帮助你阻拦和说服不合适的需求。 能集中地肩负责任， 也会踊跃地和你一同躲避项目失败的风险。特别 lucky ！ 专业部门和你接洽： IT 部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你交流，你们会比较有共同语言，甚至惺惺 相惜。 技术方面的合作会很顺利， 可是波及到产品和需求， 他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。 合作开始后， 很有可能在技术思路上产生疏歧； 假如在程序部分耽搁了太多时间，而产品端被忽略，你有可能遇到其余部门及上层的怀疑。 市场部门（内容部门）和你接洽： 最好你先去烧烧香， 准备好最坏打算。 专业和思虑模式的差别会致使你们关怀的问题完整不 同样。你首要知足了他们关怀的地方后， 牢记留出许多时间来解决那些他们看不见但实质上 特别重要的问题。此外你需要做更多的事，写更多的文档，主动和专业部门联系， 力乞降决 策层有交流。 假如你面对了第 3和第 4种状况， 请先熟习一下甲方的组织机构。比如一般 内容型、媒体、渠道、宣传类项目 的开发： 需求 和 市场部门 交流 功能 和 内容部门 交流 软硬广告位或专题 等 和 销售部门 订，必定要和销售协调好）  交流（假如是改版类， 广告位合同可能提早半年签 技术、系统、安全、统计问题等 和 IT 、网管、数据统计部门某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门 交流。部分特其他内容 需要和 创意、美工、文案部门 交流  交流 当此后确立需求的时候，假如发现这些部门的人没有参加，请提早与之交流。 第 1和第 2种状况可跳过上述步骤。 八步流程 : 第一步：听听客户想要什么。 以及估计工期和估算 （这两件事上一点都不要腼腆， 这是关系项目成本最重要的元素） 。 第二步：发问。 1 项目的目的是什么。 （品牌、渠道、流量、广告费、用户数、 VC 、其余商业模式） 2 甲方的优势和资源是什么。 (钱，内容资源，人力大战，传统行业优势) 3 尽量供给可视的参照及借鉴对象。（应用上有没有可解决的。 界面上比较喜爱哪个站 点的设计。交互上有没有可参照的对象） 其余工程的细节问题。比方（工期上的上下限是什么？ 能否会需要与现有系统整合、能否需要数据迁徙？能否会需要甲方的工程师合作？能否有开发平台的限制？ 能否有代码规范及标准？最后需要哪些开发文档和源码 ） 第三步：获得共鸣。 与甲方获得共鸣特别重要， 保证你所理解的那他们所理解是同一个东西。 这一步需要你依据掌握的状况列出纲要，画出草图或框架图。有参照对象的，标明上，哪个部分会比较像某某。 而后请甲方确认， 这个框架是他们想要的。 第四步：给出工程时间轴。 到了这一环节，就需要你的项目经理组织全部团队成员坐下来议论，先区分功能模块， 而后议论每个功能模块的可行性、难度、花销时间、 bug 发生率、测试耗时。再议论一头一 尾 系统搭建和系统整合的所需时间。 项目经理对工程耗时和可行性完尽内心有数后， 画出工程的时间轴。 包含并行状况， 里 程碑节点、测试期、缓冲期等（如何画工程时间轴，甘特图，我此后会特意写一篇） 。时间 轴要脚踏实地，而且预留好充足的缓冲期（工程师估时 *2*110% ）。 第五步：需求做减法。 大多数状况下， 时间轴表现的状况都会高出客户的预期。 假如客户对工期没有要求， 也 要提示客户考虑 项目可行性风险、市场等待成本、市场或战略变化致使的浪费。 韩磊有一篇《》的 blog 很形象地描绘过这个问题。 因此要和甲方一同尽量对需求做减