浅谈国有科研企业的业财融合.docxVIP

PAGE PAGE 1 浅谈国有科研企业的业财融合 　　 　　陆闻艳 　　关键词：科研企业 业财融合 财务共享 财务转型 　　财务管理必须适应新时代新要求，加快变革、主动转型，建设与现代企业管理相适应的财务管理体系。为此，集团公司提出推进财务转型，全面提升财务管理水平，切实担负起服务经营、支撑决策的职责和使命。作为集团公司直属科研企业，在财务共享的驱动下，必须加强业务和财务的有机结合，加快财务工作从普通的核算型向管理型转变，强化经营财务，聚焦价值创造，发挥财务管理在企业管理中的中心作用，更好的指导业务工作，助力企业的战略决策和快速发展。 　　科研企业财务管理不同于一般企业财务管理，首先，其“产品”为“科研项目”，既是成本对象，也是收入来源。其次，科研企业的人员结构普遍层次较高，且服务对象主要是企业及各种团体，业绩考核评价较难量化，内部管理要求较高。这些特点给科研企业财务管理带来极大挑战，必须加快推进科研企业财务管理改革和创新，最关键、最见效的就是推行业财融合。业财融合是一种内部协同管理方式，通过将财务、业务活动科学合理地结合起来，有效协作，将资源与信息融会贯通，有效支撑经营决策，共同为企业创造更优的价值。科研企业推行业财融合有非常重要的现实意义，主要体现在： 　　（一）实施企业财务转型的关键抓手 　　集团公司构建了战略财务、经营财务、共享财务和专家团队“四位一体”财务管控模式，要求企业财务向经营财务转型，在研发、生产等各个环节持续深化业财融合。财务转型关键在于业财融合。业财融合作为一种全新的管理模式和工作方法，能够推动财务职能进行根本性转变，使财务管理更加精准，助推财务战略转型。 　　（二）实现企业价值最大化的重要途径 　　业财融合要求财务与业务进行有机融合，通过数据和信息共享，通力协作，科学配置资源，深化管理决策，提升企业的运营效率;同时从战略角度对财务数据进行分析，对风险进行评估，实时动态地跟踪监督，最终实现企业价值的最大化。 　　（三）推进企业精益管理的有力措施 　　国有科研企业作为独立法人、自负盈亏的企业，也需要适应市场竞争需要，合理控制企业科研生产经营成本，优化科研课题的决策，在风云变幻的市场角逐中站稳脚跟。通过业财融合，能够加强对企业各个研发环节的管理和监控，及时将业务部门产生的科研收入、成本费用信息等提交给财务部门，而财务部门通过对这些信息的有效整理，来实现对成本的精益化管理。 　　（一）财务管理理念不统一，价值意识不强 　　目前，国有科研企业的财务管理基本已实现信息化，科研项目按照课题分类管理，项目经费以预算为基础进行总量控制。受传统体制的影响，科研企业上下依然存在“重科研、轻管理”、“严进度节点、轻成本核算”等意识，整体上的成本意识比较淡薄，市场竞争力不强，只有项目涉及到资金的环节，才会有财务意识。而财务人员不参与科研生产的全过程，对科研生产知之甚少，只是单纯地处理数字信息，没有发挥数据对经营决策的指导作用，不能准确地对科研生产经营各环节进行价值分析和管控。 　　（二）考核目标不一致，部门间沟通困难 　　由于业务部门和财务部门的关注点不同，考核目标不相一致，业务人员专注于搞科研项目，财务人员潜心于研究财务数据，对彼此业务互相不了解。在考核机制上，对業务部门的考核很少涵括实质性的财务指标，而对财务部门的考核，也只局限于相关的财务数据指标和管理服务水平等。这种“自扫门前雪”的业财分离现状，导致两者间没有实质性的沟通，难以形成合力为企业创效。 　　（三）信息系统支撑不到位，数据孤岛现象严重 　　在当前这个信息化时代，办公自动化已很普及，但由于信息系统繁多，且相对独立，相互嵌入和数据共享环境并没有完全形成。比如，科研系统只针对科研项目，财务信息化系统只关注财务数据的记录和报表，由于相关的管理和财务数据并没有和财务系统数据相融合，就出现了数据不一致或者没有监督控制的效果，产生严重的“信息孤岛”现象，从而导致财务分析、控制和决策等方面难以发挥作用，财务管理效果不明显。 　　（四）财务人员综合素质不够高，深化融合难度较大 　　面对财务共享、财务转型的新形势，财务人员本身存在的年龄结构化问题比较突出，很多经验丰富的老财务人员思想转变的过程较慢、信息化操作水平相对较低，年轻财务人员的专业技能素质和经验水平还需要培养和历练。而业财融合对企业财务人员的综合素质要求较高，需要在专业技能、职业判断、信息化运用、科研业务的了解、多样沟通技能等方面有更多的储备和提升，这些都会影响业财融合在企业的顺利推广和有效实施。 　　（一）建立领导挂帅、全员参与的工作机制 　　领导重视是根本。业财融合是一项系统工程，并非财务部门能独立完成，需要建立主要领导亲自挂帅，财务部门牵头抓总，各个管理层面、各相关部门共同参与，紧密合作推动。企业