项目的过程管理.ppt

第二章 项目的过程管理 2.11 项目的招投标 2.12 项目计划的编制过程 2.13 项目的执行与控制 2.14 项目控制的过程 2.15 项目收尾 2.16 前后对比法与有无对比法 2.17 多项目管理 2.11 项目的招投标 项目的招投标程序框架图 组织招标班子 编招标文件和标底 发招标文件 招标公告、资格预审 答疑、接收投标文件 开标、询标、评标 决标、与中标单位签订合同 中标单位履行合同 组织评标委员会 申请公证 收回招标文件，退还投标保证金 未中标单位 案例 美国Bechtel公司招标评标的做法和要求 2.12 项目计划的编制过程 范围计划 范围定义 项目计划 费用计划 制定进度计划 费用估算 时间估计 活动排序 活动定义 资源计划 依赖性过强(必要时反复进行) 计划过程各子过程及其相互之间的联系 保证性过强(必要时间断地进行) 质量计划 询价计划 应对计划 风险量化 组织计划 沟通计划 人员招收 采购计划 风险识别 接启动 接控制 接执行 项目的计划 确定任务 估计工时 分配职责 评估风险 一、计划综述 1 计划的顺序 (1) 阐明项目的范围和目标 (2) 确定现实计划所需要的相关要素 (3) 确定生产这些要素所需要开展的任务 (4) 完成这些任务所需要的工期和资源 (5) 明确任务之间的依赖关系 (6) 分配任务职责 (7)通过评估风险、设置阶段性考评标志，来改进计划 2 计划的失败 小心成为经理的墙纸 二、制定计划 1 分析DBS 的WBS (结构与工作) 2 工作次序 三、从工作分解结构到行动计划 1 确定任何无关的任务 2 确定需要的资源 3 决定需要的时间 4 确定依赖关系 时间与依赖关系(1)开始 –开始 (2)结束-结束 (3) 交错的开始 四、估算项目中的时间 1 实耗时间 2 估算时间技巧 五、优先顺序图解 解读优先顺序图解 六、 决定关键路径 七、计算“浮动时间” 八、风险 1 风险的类型 影响时间、成本、质量三个方面的风险。 风险来源(1)人员方面(2)技术方面(3)行政方面 (4)财务方面(5)契约/法律(6)物质方面(7)环境方面 2 评估风险 (1)风险发生的可能性有多大 (2)如果发生，风险的可能性有多大 3 制定风险对策 4 记录风险 5 应对风险 (1) 避免风险 (2) 分散风险 (3) 制定紧急计划 九、团队计划 1 以团队方式进行计划 2 促进者 3 问题的提出 4 智囊 十、项目计划的表述 十一、软件 1 你是否真的需要它 2 计算机化的日志系统 3 电子制表软件 4 专业项目软件 2.13 项目的执行与控制 制定基准计划(进度、预算) 开始一个报告期 收集实际进程数据(进度、成本) 将变化列入项目计划(范围、进度、预算) 计算出更新的项目计划 分析当前状况并与基准计划比较 识别纠正措施和协调相关变化 项目结束 需采取纠正措施吗？ 还有下一个报告期吗？ 否 否 是 是 项目的执行（实施） 管理你的团队 尽可能地委派 经常考评进展 让它发生 一、 独立工作 1 设定每天的项目目标 2 安排时间 3 预见障碍 4 指定一个良心代表者 二、管理项目团队 1 平衡技巧 2 项目中的领导任务 用积木开发团队马修·齐默尔曼，武器研究、开发和工程中心 北部的2月，寒冷、灰暗、潮湿；因此，去阳光明媚的亚利桑那州进行构建培训可不是件坏事。组织一个60多人的培训课程具有挑战性，但是这对于建立承包商和政府之间的友谊与信任却非常重要。业界与政府之间的障碍似乎已持续多年，我们决定扫清它。两个承包商团队在激烈角逐开发最先进的手持武器，这个项目的金融风险很高，竞争公司非常渴望这个能与他们的政府同僚们呆上一周的机会，更别说为了一份为期4年的合同融入产品集成团队环境中了。我们的主要客户，美国士兵，需要武器在致命性上有一个飞跃性的进步，我们决定提供的正是这个。为了完成这个艰巨的任务，我们需要技术创新和卓越的设计，但是，我们还需要信任、友谊和完美的团队环境，成功地满足苛刻的进度要求。为形成团队合作意识，我们决定将两个竞争承包商与政府产品集成团队的同僚们，送去参加团队构建培训课程，以尽可能改善承包商和政府之间的工作关系。 教室的墙将两个均由承包商和政府人员组成的团队分隔开来，但是空气仍然弥漫着紧张和竞争气氛，尤其是当大家都围聚在咖啡壶旁休息时，大家都避免目光接触。很明显，两个承包商团队都非常不安，政府的产品集成团队也是如此，而且他们对这次培训所抱的期望也相对较低。在日常工作中，大家都存在“我们对他们”的思想，即使在培训活动期间也是如此。不是很多人愿意在开发进度这么紧的时候花1周时间来参加培训的，而且不是多数人都渴望改变他们的做事方