如何创造卓越的企业文化.pptx

如何创造卓越的企业文化; 企业经理人好比一国领导人，必须有对内(国内)政策和对外(国外)政策，这两种政策都必须强而有力，但是企业里情况往往不是这样。经理人通常把大部分的资源用来对外，如开拓新市场、开发新产品、提高成长率、应付竞争者。他们往往不重视对内政策，不肯正视下列的问题：“我们希望在这个组织里看到一个什么样迷族群？”他们必须更重视对内的政策，和他们对组织未来的期望。; 帮助企业改变，这是吃力不讨好的工作，一定会有冲突，因为改变企业文化??就等于改变企业组成份子的习惯，而习惯当然是很难改得掉的。 就因为上述的原因，使得组织的文化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。从前财产、资本或技术都是有关竞争优势的重要因素，但现在这些因素可以毫不费力地从一个组织转移到另一 个组织，因此算不上优势。然而，企业 的文化和成员的习惯则不能轻易移转。;条理思考--行动连贯的基础; 一个公司的文化是其成员习惯的总和，简单地说，就是“我们这儿办事的方法”。再说得更明白一点，反映组织成长的核心价值观和理想，是它结构、制度、技术、风格和象征；会受到外在环境力量（社会、政治、经济、技术各层面）的影响，也是它的结构、制度、技术、风格和象征。组织的文化不断在改变，依循着可以预测的模式，也就是生命周期的曲线而改变。; 评量企业文化，并没有所谓绝对正确或标准的方法。不过，下面的模型的确可以有效地帮助管理者评估、划组织文化。我们得先问自己一个问题：我们希望组织里什么样的文化？这是一个非常重要的问题，每一个组织的领导者都必须清楚认识到这一关键。;价值观与理想--组织文化精神; 一个企业的理想和价值观往往可以用言简意赅的文字来表达。达美航空是“达美家族情” ；在D&B企业是 “顾客至上” ；在本田车厂是“本田作法”和和浩特“赛车精神”。都是很简单的文字，但是隐藏在这些文字后面的，是每天都影响员工做决定的传奇故事和微妙情感。这些口号简单明了地呈现出公司的理想，而公司的理想正是它们竞争优势之所在。; 原始文化和衰败文化下的人崇拜过去的英雄--已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过去的人已不再居领导地位。现在领导者热爱他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭赛车的快感。他们完全了解好车的特性，用不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。他们设计了 “福特以品质为第一优先” 的口号，目的在使组织所在成员 --包括经理和员工--都重视品质。福特的领导者很努力地对员工灌输品质概念，以及福特跻身最高品质车种的理想。对于这点，所有的员工都能感同身受。; 甚至为了确保员工的认同感，福特采取美国汽车业前所未有的劳资双方团队合作方式，透过一致的目标，福特的领导者凝聚了组织的团结心。如果一个公司真的想要以产品或服务的品质为号召的话，领导者就会建立品质挂帅的价值观和理想，使公司得偿宿愿。; 当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候，他一开始并不是建立新的行政制度，而是先对员工“讲道”。他知道他所继承的是一个估木死灰、亟特重生的组织，不单是物质的重生，需要精神的重生。克莱斯的经理和员工需要的是对未来的信心。如果连组织成员都没有信心的话，组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡上电视，不只是为了卖车，更是为了让他的员工相信未来。; 也许这些看起来只是小事情，但如果没有这些作法，任何行政制度都发挥不了效果。公司若要成功，必得先以未来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺牲。; 经理人如何创造公司的共同理想呢？他可以做下列四件事情：;1.提出一份理想宣言 组织的所有领导者必须就公司的未来目标达成共识。这种共同的理想好比组织的共同的信仰、道德、未来指引。在初创的公司里，管理阶层可能还不具备规划理想的成熟度，那么领导者（先知者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布组织的理想为何。这些宣言应该包括对外的理想（如未来的市场、产品或服务）和内部的文化。;2.推销理想 理想宣言若只是印在公司内部刊物上、每年大会念一念、或贴在走道墙上，根本起不了作用。理想必须传达出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，公司的理想必须一而再、再而三地呈现在员工面前。理想的推销绝不是一次见效，而是需要持续的传播。; 员工当然会听主管的话，但你不能期望听一次就能牢记。经理人也许在某一次演讲时提倡一个概念，但下次演讲时忘了说，那么员工也会跟着忘记。高级经理人每次对经理人及员工讲话时，都应该提到公司的理想。只有不断地提醒并重复组织理想，才能使它成为组织文化的一部份。;3.使组织理想成为行事的参考依据 当经理人做重大决定时，他们