CMMI及开发中心基于CMMI3的过程改进项目简介.pptVIP

风险管理 资源管理 费用管理 外协管理 配置管理 组织决策过程 度量与分析 组织过程改进 组织过程定义 组织级定义 年度计划 项目监控 管理评审 技术评审 质量保证 变更管理 缺陷管理 需求获取 需求管理 项目计划 需求分析 系统设计 系统开发 单元测试 集成测试 系统测试 性能测试 业务适应性测试 项目立项 试运行 ABCSDC_CMMI_管理_过程_项目监控工作过程 ABCSDC_CMMI_管理_过程_组织级项目监控过程 ABCSDC_CMMI_管理_规程_EV分析规程 ABCSDC_CMMI_管理_模板_项目成员周报模板 ABCSDC_CMMI_管理_模板_项目周报模板 ABCSDC_CMMI_管理_模板_里程碑评审报告模板 …… ABCSDC_CMMI_管理_检查单_项目监控过程检查单 ABCSDC_CMMI_管理_检查单_里程碑评审报告检查单 ABCSDC_CMMI_管理_指南_RPM工具使用指南 * * 制度化 实施CMMI与不实施CMMI的根本区别 过程制度化（Institutionalization) 起先你恨他 然后你习惯他 最后你不能离开他 * * 成熟度1级-初始级 特点是： 过程没有制度化 过程是无序的，甚至是混乱的 几乎没有什么过程是经过妥善定义的 过度承诺，过程执行情况是难以预测 处于1级的组织一般不具备稳定的开发环境。项目成功取决于个人或小组的努力，取决于精英和个人的经验。离开了具备同样能力和经验的人，就无法在下一个项目中获得同样的成功 处于1级的组织常常也能生产出可以工作的产品和服务，但往往伴随这种“成功”的是项目超过预算和拖延进度 * * 性能不可预测 输入：需求 产品（有时）被无序的过程产生 输出：产品 In Out * * 成熟度2级-已管理级 特点是：在项目级建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能特性，制定了必要的过程纪律，能重复早先类似项目取得的成功 项目过程得到计划和执行，并遵循相应的方针 提供了适当的资源来执行过程，并分配了执行过程的职责 对执行过程的人进行培训 过程的工作产品得到了管理和控制 过程本身得到了监督、控制和评审，并得到了客观评价 * * 过程是“已管理的” 输入：需求 在已定义的控制点进行度量和评审，管理层在某些已定义点上对工作产品的状态具有了相当的可视性 输出：产品 In Out * * 成熟度3级-已定义级 已定义过程是已管理的过程 特点是：在组织级已将管理和工程两方面的过程文档化和标准化，并形成了组织级的过程资产，包括： 组织级标准软件过程集 标准软件生命周期描述 组织级的剪裁指南和准则 组织级度量库 组织级过程资产库 组织级标准工作环境 所有项目都使用经批准、剪裁的标准过程来开发和维护 三级时要收集数据，也要使用数据 要改变管理模式，从反应式走向预测式管理 具有了预测能力，但这种预测能力是定性的 要能根据过去收集的几个数据点（周或月），预测今后的趋势 * * 组织级标准过程 项目管理过程(项目计划\项目监督和控制\集成项目管理) 风险管理过程 供应商协议管理过程 过程管理过程(EPG，组织过程焦点\组织过程定义) 培训管理过程 配置管理过程 过程和质量保证过程 需求开发过程 需求管理过程 度量与分析过程 VV过程：评审过程（ Verification ），测试过程（ Validation ） 技术解决方案过程：方案选择和评价\设计\编码\单元测试 产品集成过程 决策分析与解决方案过程——18个PA 其他过程，如财务管理、市场营销等 * * 按已定义的过程管理 Source: Addison Wesley, The Capability Maturity Model? In Out 明确定义的生命周期阶段（Clearly defined life cycle stages） 对项目有更高的可见性（Much greater visibility into the project） 对过程更可见，项目间更有共性（More visibility into the processes and more commonality across the projects） 更好地测量项目进展（Better able to gauge project progress） * 成熟度4级-量化管理级 * * 使用统计和其他量化技术对项目过程进行控制 建立了质量和过程性能的定量目标，作为过程管理的准则（进度、资源费用、生产率、产品质量……） 收集了过程性能的详细度量，进行统计分析 质量和过程性能度量数据组成组织的度量库，来支持将来的基于事实的决策 3级和4级成熟度的关键区别在于过程性能的可预测性。在级别4，过程的性能通过统计和其他定量技术进行控制，可定量预测的，