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分公司管理手册 –（讨论稿） 编制人： 版本：  授权人： 生效日期： 此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。 目录 目的 范围  概述 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务 /业 务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对 其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。 本手册的分公司管理具体体现在：  集团与总公司 集团/总公司与分支机构 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大 学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域： 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理 （包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务 管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等； 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、 采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册 侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控 制流程则参见各相关操作流程手册。 原则   从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分 业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构 进行层层管理和控制。 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一 系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务 的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于 风险的控制。 明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管 理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分 公司管理具体办法的基础。 通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的 优化提高。 说明  本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信 息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。 职能架构体系 职能架构 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次： 集团/总公司 分支机构 （包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、 其他投资企业） 董事长/董事会 集团 总经理/管理首脑 风险管理 委员会  投资决策 委员会  内部审计 委员会  监 再保 投资 精算 保险业务 管理 策略 计划 直接 投资 财务 中心 固定资 产管理 信息 系统 采购 中心 管理 支持 内部 审计 督 评 价 合规 策 划/ 预 算 项 目 管 理 投 资 公 关 国 内 投 资 海 外 投 资 会 计 核 算 财 务 管 理 资 金 管 理 税 务 管 理 股 权 管 理  人 事 办 公 室 监察 前线业务 寿险 总公司  产险 总公司  总公司 市场/产品 开发  业务拓展/ 渠道管理  业务 支持  市场/产品 开发  业务拓展/ 渠道管理  业务 支持 代 理  直 销  交 叉  客 户 服  业 务 管  两 核 中  收 款 管  单 证 管  代 理  直 销  交 叉  客 户 服  业 务 管  两 核 中  收 款 管  单 证 管 务 理 心 理 理 务 理 心 理 理 前线业务 特点  分公司 展 业 业/ 务 渠 支  中心/ 分公司 中心/  安 泰  太 保 大 学  香 港 子 公 司  区域共享 服务中心  分支机构 道 持 分公司 后援支持服务区内 职能划分：业务前线和支持后援 根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。 业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、 客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。 支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、 投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。 集团/总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构， 要为了业务发展而服务于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其 中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。 管理层次 集团  相同点 司令部，既是管  业务侧重点 后援支持为主  不同点 经营原则 “集中控制”  业务支持 投资、再保 理机构，又是服 务机构  两核中心、客户服务、收款 总公司 业务前线为主 “分业经营” 管理、业务管理、单证管理 业务前线分支机构 根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管