101《港航控股诊断报告》v10.pptxVIP

海南港航控股有限公司 战略和整体管理诊断报告;前 言;;企业管理诊断的价值与作用：;企业管理诊断的目的：;本次企业管理诊断的逻辑路线图：;本次企业管理诊断过程回顾：;访谈内容根据项目工作内容而定，主要包括：战略、治理结构、集团管控、组织管理、人力资源、企业文化、财务状况、综合管理等诸多方面； 根据访谈对象的不同（员工级别、职责），均设计有针对性的访谈提纲。;同时，华彩咨询港航项目组针对港航管控实际情况设计了战略、管控、人力资源管理为核心的问卷，进行相当??模的。目前共回收220份文件，其中有效问卷220份。;;; 本次汇报的内容是华彩项目组基于前期访谈、问卷调查以及项目组能够收集、阅读到的港航控股内外部资料。 本次汇报是阶段性的，是基于现状的分析提出判断，所涉及的调整建议或方案仅为初步思考，不代表最终方案结论。 本次汇报内容主要针对项目的第一期内容（战略管理）而提出，企业管理的其他方面问题只是做出了综合性的评判，具体的诊断报告将在项目二期开展后，再安排补充访谈后提交。 ;;港航控股是在海口港集团和海运总公司的基础上重组建立的，重组之前两者竞争激烈，内部资源消耗较大。;在省政府和海口市国资委倡导与推动之下，2005年1月，港航控股成立，企业经过四年多的发展，经营收入逐年增长，资产规模突破 35个 亿，取得较好的经营业绩。;目前，港航控股已经形成了“两体一拐”的产业布局，公司高层管理者正在积极筹划海峡航运和港口装卸业务未来发展之路，把现有的两大主营业务板块做大做强：;同时，也初步搭建了集团公司的组织平台，对全资子公司、分公司实施了高度集权的操作性管控：;港航控股之所以能够取得今天的辉煌业绩，一方面是因为公司所承担的城市使命、所处的地理位置和拥有资源优势：;另一方面，归功于港航高层管理者在企业内部积极推行变革、实施多项有效的管理举措，提升了工作效能和社会影响力：;工作过程中，我们强烈感觉到了港航控股今天成功的必然性。;港航控股经过过去四年多的运作，已经度过了最初重组的磨合期，从开始的浮躁到现在的稳定，完成了向一个成熟的集体化企业运作的第一个阶段。;但是，港航控股的外部宏观环境正发生剧烈变化：受美国引发的国际金融危机影响，国际干散货市场出现惊恐下跌，从中长期来看，国际干散货市场需求还会经历漫长的低谷。;主要发达国家的市场需求萎缩，国际集装箱运输市场也陷入萧条，航运公司受到较大的冲击，从目前来看，已经负面影响到了港口的货物吞吐量。;在市场竞争方面，港航控股的面临多方面的挑战。;随着港航控股集团公司的快速发展，过去许多的成功因素已经时过境迁，昔日的优势难以继续支撑港航控股的可持续、快速发展。;同时，港航控股在发展过程中，企业内部暴露出不可回避的三大问题，是企业发展中的障碍。;港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要解决好战略规划、集团管控体系建设、人力资源管理能力和人力团队建设、企业文化建设的问题。;总之，解决发展中存在的这些问题正是本次咨询项目的核心目的。通过本次咨询，我们双方希望达成的共同目标是：;对港航控股的综合管理诊断：;港航控股战略管理核心问题;港航控股人力资源管理核心问题;解决思路：港航控股需要发展和保持持续的竞争优势，当务之急是要解决好战略规划、集团管控体系建设、人力资源管理能力和人力团队建设、企业文化建设的问题。;;一个看似简单的问题：什么是战略？;战略概念的延伸和发展：;战略思考;此次项目的目标是制定港航控股总体战略，并在此基础上形成控股公司下属核心产业的单元战略，以及支撑这些战略的管控体系。;使命/愿景;经过深入分析，港航控股在战略管理方面着重表现为六大核心问题，在战略上三大表现。;;核心问题之二，缺乏科学规范的战略制定程序。;核心问题之三，战略管理职能发挥不力。; ;核心问题之五，战略管理力度有待加强。;核心问题之六，战略实施监控系统有待建立。;总之，港航控股在战略规划方面存在的问题主要表现为：;港航控股内部战略信息支持体系不健全，各职能部门对战略制定的信息支持程度有待提高。;港航控股目前还没有形成战略规划体系,战略执行力有待进一步提高。;从港航控股战略管理的实际情况分析来看，其问题表现有：;港航控股目前缺乏系统、科学的战略分析：;目前公司的战略管理归口部门的主要工作更多聚焦于经营管理的职能，战略管理的职能不足。;港航控股没有形成正式的愿景和使命的阐述，企业定位不明。;调查问卷显示：尽管有55.7%的人同意公司有明确企业理念和价值观，但是其中大多数中高层管理者对此问题保持中立态度。同时，访谈中并没有多少人能够表述公司的理念和价值观。;企业发展战略的清晰可以合理分配资源和能力，是企业可持续发展的前提和条件。;产业;1.4%;公司发展目标;0.5%;企业战略明确后，要进行战略实施规划，港航控股的战略实施没有做