企业发展定位与组织结构诊断报告.pptxVIP

;中期汇报— xx集团诊断报告人力资源现状诊断;目 录;目 录;xx集团所实行的总部直接控制的管理模式，面临新的战略思考;管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要;组织诊断主要结论;组织诊断主要结论（续一）;组织诊断主要结论（续二）;目 录;xx集团组织结构图;外经贸集团组织结构图;D21. 管理模式;母子公司功能定位不合理，责权关系不明确，业绩导向难以落实;管理层级过多，管理关系纵横交错，运行不畅;xx集团下子分公司设置过多，不利于管理和成本控制;xx集团过于垂直化的设置影响了日常管理和资金调动;xx集团对国际实业实行直接经营式的管理模式，治理结构没有理顺，造成治理层次的错位和缺位问题;xx集团的法人治理结构没有建立;高级管理层分工不够合理，调动不够充分;管理部门设置重复，层级混乱;各职能岗位未能按制度行使担负起相应权责;沟通渠道不畅通，影响公司上下和员工之间协调工作;D22. 职能架构;对xx集团职能效率的评估覆盖职能架构的主要方面;目前计划控制层的主要问题是战略管理职能和运营监控职能没有落实到位;战略规划制定已建立了初步框架;但没有明确的战略指引主营业务的发展方向;战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导;完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领;;而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架;由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方