如何成为优秀的管理者.ppt

授权中存在的问题（一） 简单放权 1、一放就乱，严重失控 2、自作主张 3、多考虑本部门利益 4、政出多门，无统一战略 5、无行为规范 授权中存在的问题（二） 直接控制 1、一统即死，效率不高 2、中高层管理人员无积极性，被动执行 3、上有政策，下有对策 4、领导忙得团团转 5、一人决策风险系数加大 6、难以准确把握市场 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可以授权的工作 下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO 任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按 照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励 鼓励非正式的讨论 与工作细节保持 成果评估 　　任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 　　你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 授权练习（一） 哪些工作可以授权 １、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？ 　　不是，则可授权 　　是，酌情考虑可授权部分，直至全部 ２、这项工作可以交给别人去完成吗？ 　　如果部属可以做好，则可授权，那么我的人个　　　 　　 生产力得到了延伸了。 　　如果部属做得不那么好，我也可边授权加强辅 导，这样就给部属一个机会。 授权练习（二） ３、这项工作可以帮助部属发展吗？ 如果是，则可授权，这样即可完成任务，又可使部　 属得到发展，在这项工作中得到锻练提高。 ４、这项工作是否是反复出现的工作？ 如果是，则可列入日常工作，制定规划、程序，培 训部属去干 ５、这项工作是否是你最感兴趣的工作？ 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的 精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授权练习（三） 这项工作到底授权给谁？ １、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式 ２、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？ 若有精力，则可授权给他。 ３、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持。 第八讲 问题管理 有效解决问题（一） 主管经理面对三大类问题 １、发生型问题　　２、改进型问题　　３、设定型问题 传统解决问题的方法 １、问题　　对策 　　凭以往的经验、知识加以解决 ２、问题　　原因　　对策（线） 　　针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步骤与　　 　　方案，加以解决 ３、问题　　建立模式　　依靠团队力量　　对策 问题的类型 ●发生型问题● 　　　　　 ●设定型问题● ●改进型问题● 昨天　　　　　今天　　　　　　明天 原因导向　　　　目标导向 有效解决问题（二） 全面解决问题方式 　现状分析（问题定义　　问题发掘　　问题确认） 　对照目标，确定问题 　原因分析 　对策拟定 　选择最佳方案 　实施方案 　跟踪评价 　再防发生 要因分析 外胎废付品排列图 100 80 60 40 20 0 100 80 60 40 20 0 气泡 缺胶 脱层 稀帘子 其它 N=224 88 62 38 25 17 项目 废除数（条） 累积废除（条） 累积百分数（30%） 气泡 88 88 39 缺胶 62 150 67 脱层 38 188 84 稀帘子 25 213 95 其它 11 224 100 N 224 因果图 环境 工艺 人 　震动大 半制品存放 　条件差 控制水平差 　 　工艺动作 　不能保证 　技术素质差 　违反工艺操作 责任性差 成 型 质 量 手动频繁 角度开关使用可选性差 故障率高 检修量大 气压高低 机械松动 帘布胶料性能差 帘布品种较杂 关联图 人 工艺 违反工艺 操作 责任性差 成型质量 设备 技术素质差 技术素质差 手动频繁 可靠性差 故障率高 对策措施 序号 要因项目 目标 对策措施 执行日期 负责人 检查人