第六章竞争战略.pptx

市 场 竞 争 战略;制定市场竞争战略步骤;竞争定义太窄从而忽视一个重要的竞争威胁可能带来灾难性后果。日本电子表对瑞士传统手表。;竞争的基础;欲望竞争观念，就是指营销企业通过促使消费者在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在行业产品的需求。这是将“蛋糕”做大的方法，即通过争取到更多的消费者消费这种产品，企业能得到更多的营销成果。;产业竞争观念：指生产和销售与一个企业相同或可替代的产品与服务的其它组织与个人。胶???生产企业与数字照相机这类无胶卷照相机生产企业。 ;竞争对手分析实例;二手数据;竞争者分析系统;【案例】竞争对手的资料;竞争者分析系统;竞争者分析系统;洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的.如增加排沙装置的洗红薯和土豆的洗衣机。 ; 三种基本目标： 增长目标：以提高产品的销售量和市场份额为主，利润为辅；主要营销手段为：降低价格、提高广告和促销费用。 维持目标：防止市场份额下滑；根据竞争对手的情况，维持或相应调整营销组合。 收获目标：它以利润为主份额为辅。维持甚至提高价格，削减营销预算。;你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如： 福特是早期的赢家，因为它成功以低成本生产； 通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。 日本公司取得领先地位，因为它们供应的汽车省油、可靠性高。 当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。 很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。 在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题： ·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ ·同你的目标相比，有怎样的异同？　 ·你的竞争者的行为动力是什么？;中国联通目前的战略及运行效果 ; 竞争强弱对比表 预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。竞争者行动预测指标表给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径： 　　·公司的年度报告 ·公司管理者最近的言论 　　·公司公开发表的文件或信息 ·互联网上信息搜寻 　　·访问竞争者的公司网址 ·与其客户、供应商及前雇员谈话 　　·商业媒体中刊载的有关文章 ·竞争对手参加的贸易展览等 竞争者行动预测指标表 公司竞争地位变化的主要指标 ;竞争对手分类;市场领先者（Market-Leader）的竞争战略;市场领先者（Market-Leader）的竞争战略;市场领先者的竞争战略;阵地防御：单纯防御、静态防御，一般无效。中国的长城。 侧翼防御：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。华润集团引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场，但蓝剑早已有“绿叶”蔽之。 以攻为守：先发制人，预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以2300种手表覆盖全球，德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。 防守反击：迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时，柯达则以牙还牙攻入日本市场。 机动防御：保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。 收缩防御：放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。;只有市场领先者才应该考虑进行防御。;案例分析：;自己把生意从自己手中夺走总比别人夺走强得多。;市场领先者（Market-Leader）的竞争战略;市场领先者（Market-Leader）的竞争战略;商海拾贝?;;市场挑战者的竞争战略;正面进攻：攻击对手的强势，胜负主要取决于实力和耐力。 侧翼进攻：避强就弱，攻击对方薄弱环节，一般是从两方面进攻：一是地理市场，另一个是细分市场方面。美的从中高档微波炉市场进攻格兰仕。中国军工产品出口西方列强禁运的伊朗、伊拉克等地区。 包围进攻：几条战线上同时出击，使对手腹背受敌。向市场提供对手所能够提供的一切产品/服务，甚至更多。市场细分空隙是其基础，否则便成了正面进攻。资源仍然是成功的保障。和露雪公司以最