后备人才培养与梯队建设方案详细.docx

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发 展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、 指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （-）人才梯队建设原则 1、 选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、 持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证 优秀人才生生不息。 3、 共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中 心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专 家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领 域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全 面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺 时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支 持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成 立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培 养工作提供支持和指导，各职能部门及客服中心负责职能部门及客服中心 的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用围 1、本方案适用于六星物业各部门及各客服中心所有主管以上岗位及其他关 键岗位：包括各部门经理、客服中心经理、客服中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织选定、 有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技 术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重 要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中 级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一 般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建 立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一 个后备人才的储备梯队。 %:二、梯队建设及人才储备 %: 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 （二）关健岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中各部门经理及以上岗可识别为 关键岗位。 2、各级储备人才来源: 第一，关键岗位储备人才来源，从本部门人员过部门推荐、个人自荐来 推选，通过部招聘和外部招聘来选拔; 第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推 选，外部招聘选拔; 第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选, 外部招聘选拔。 （三）关健后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定后备人才需求计 划，由部门领导+员工自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略领导小 组；公司部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学 化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）: 任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解等）+能力考核+ 面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才巍选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 商级后备人才库 人数 按照关键岗位1： 2的比例推 选 部门编制5人以下包括5推荐 1人，5人以上按1: 2推选。 按照高职饵制1： 2m荐 工作年限 0~3年 2~5年 4~8年 资格条件 部甄选： 1、 大专毕业3年以上，本公 司工作1年以上；本科毕业， 本公司工作1年以上。 2、 工作业绩突出，认同公司 文化。 外部甄选： 1、 本科毕业，成绩优秀，专 业对口，工作1年以上； 2、 硕士毕业，成绩优秀，专 业对?口。 部甄选： 1、 工作2年以上，公司关键 岗位工作1年以上，工作能力、 业绩突出。 2、 关键岗位后备人才至少两 年未被淘汰者，旦完成应有培 训与专案、项目锻炼。 外部甄选： 1、本科以上毕业，大型公司2 年以上相应工作经历，且经验 丰富。 部甄选： 1、 工作四年以上，公司中职 岗位工作2年以上，工作能力 业绩突出。 2、 中级后备人才至少两年