某电力公司投资与战略发展总体报告.pptx

;导读：引言;项目总体计划安排;下一阶段的工作安排;导读：问题的提出与秦龙面临的根本战略问题;以上市为目的成立的秦龙股份在上市不顺后不得不反思自己的生存与发展;“发展才是硬道理”，是秦龙人在目的与手段之间的苦恼挣扎中做出的明智选择;以产权结构为核心的公司治理结构是企业发展的基础，而秦龙公司国有股权一股独大的股权结构从根本上制约了其发展;国有控股企业问题集中表现在经营者个人利益与企业利益不相容;秦龙大股东投资集团的政府背景和经营者的特殊来源放大了国企的弊病;秦龙和其控股公司经营者的收入模式不能体现经营者的价值也放大了国企的弊病;如何排除各种非市场因素，按照事物本来的规律求发展是摆在秦龙人面前迫切要回答的中心问题，也是秦龙面临的根本战略问题;导读：秦龙发电业务的定位与发展方向;发电业务作为秦龙的核心业务是秦龙目前收益的唯一来源;电力行业是属于资本密集型和自然垄断性行业，行业的进入与退出壁垒都很高;发电行业政府定价、涉及公众利益的行业特点，决定了投入发电行业的资本不可能获得高收益率;电力行业具有较稳定的营业收入，经营风险相对较低，属于稳妥型投资类行业;作为收益稳定、低盈利率的发电行业，是追求安全大额资金的理想投入方向;发电市场已经进入“抢城掠地”的激烈竞争格局，并形成了从东向西的发展梯度 ;发电行业的产业专业化是社会资源配置最大化、企业运行效率最大化的基础，是发电行业发展的必然趋势;市场化提高了企业的运行效率，也带来了发电企业的购并重组和竞争的加剧;通过对秦龙现有资产和能力进行分析，仅靠自身发展在发电行业很难做大做强;尽管秦龙为“上市”而优选了优良资产，但除渭河电厂有特殊情况外，其它资产的净资产收益率较低;秦龙虽然靠自己的力量难以在发电业务上做大做强，但其庞大的发电资产可以为其进入高回报行业提供战略融资支持;在投资类型上，发电行业属于稳妥型行业；这为秦龙进入新的积极型行业发展提供了战略上的协同与配合;秦龙的发电业务定位必须要考虑集团公司发电业务的战略定位和战略趋势;集团公司发电业务战略趋势???全面整合集团所有发电业务，建立自己的核心竞争力，做大做强;附表(一);附表(二);在集团做大做强的战略趋势下，秦龙发电业务有两种可能定位，但作维持业务定位可能性最大;以上市为目的组建的秦龙公司，继续通过自我力量发展发电业务，会缺乏立足的价值点;根据以上分析综合判断：在现有情况下，秦龙的发电业务在秦龙的发展战略中应该定位为维持业务;对现有发电业务，秦龙的战略重点应在于改革管理、降低成本、提高资产收益率;发电业务在维持定位下作为第一层面业务，为秦龙提供基础业务和现金流而不在扩张；第二和第三层面的新业务如何发展，将在后续的研究中展现;导读：秦龙公司资源与能力分析;企业的资源与能力共同构成企业竞争优势，企业的核心资源与核心能力则构成企业的核心竞争力;财务资源;秦龙财务资源可转移性强，对企业投资新业务支持度高;目前秦龙的人力资源对投资新业务战略发展支持度较低;目前秦龙的政府资源转移度较高，对投资新业务战略支持度较高;秦龙物质资源可转移性低，但对企业投资新业务支持度高;秦龙的隐形资源可转移性中等，对企业投资新业务支持度一般;综合判断：秦龙目前的财务资源、政府资源和物资资源对投资新业务的支持度较高，而人力资源和隐形资源的支持度一般；秦龙对财务资源和政府资源的运用能力较低;导读：秦龙新投资行业的行业分析;A. 房地产业务;98年以来我国房地产市场每年以两位数的速度快速增长，2001年市场总额已达4625亿元;我国目前的经济发展阶段与家庭收入水平刚刚达到了住房大规模进入百姓消费的阶段，也使房地产业的发展进入了快速增长阶段;住房金融的发展、住房分配货币化等因素也促进了房地产的快速增长;97年以来西安房地产市场投资与需求快速增长，2002年市场规模已达60亿元;西安经济的高速增长促进了房地产投资的增长;房地产开发中，土地价值的挖掘和土地成本是项目开发成功的关键之一;地块的综合素质和价格决定了投资的价值;目前西安房地产市场处于半市场化的过渡期，政府公关能力是企业获取土地所必须具备的重要的能力;;;综合来看房地产企业建立市场竞争力所需的关键资源与能力（关键成功因素）如下;综合考虑秦龙公司战略的需要、自身能力与西安房地产行业吸引力，我们认为秦龙公司可以进入该行业;我们认为可选择的进入方式有两种：（一）与处于国内前列的优秀房地产企业合资建立新公司;（二）与西安本地优秀企业合作建立新公司;房地产行业的独有特点，使房地产企业的竞争力集中体现在少数经理人知识与智慧的积累中;建立良好的吸引、激励、约束职业经理人的机制是秦龙成功的关键;我们认为秦龙房地产业务可以全面进入西安房地产市场中的住宅市场和商业、写字楼市场，而别墅等暂缓;我们推荐的开发模式有二：（一）是参与大面积旧城改造;