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为企业发展服务企业文化要随需而变 Document serial number [NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT NUT108】 为企业发展服务企业文化要随需而变 企业的源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的 变革能力，强大的变革能力基于强势的。公司对“HPWay”之道的发 扬光大，对高尔文“大家庭”理念的继承，公司对本人“效率至 上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝 聚员工的一种“不可复制”的方式，也是这些公司取得成功的重要 内在动力。 建设的根木要义在于建立既深刻体现战略思考、又全而反映员 工共同意志的全员认同的价值体系，这是建设高绩效、强执行团队 的根本基石。与战略之间是一种互动的关系。只有基于对的深刻洞 察与前瞻把握，才能形成真正符合企业实情、对具有切实指导意 义、能够真正融入企业之中而不是脱离于企业之外的文化体系。反 过来，与战略有效互动的建设必然成为推动提升与战略成长的强大 精神动力。 因此，在企业不同发展阶段，必须建立与企业和工作重点相适 应的导向，必须要随需而变。“我们最初是文化，第二阶段是目标 导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文 化，现在又是文化，转了一个圈。”这是杨元庆接受记者釆访时说 过的一段话。解析走过的发展历程，我们可以清晰地看出的是如何 为服务的。 期(1984.94):注重经营意识，市场目标导向 在期又可以分为两个阶段：初期一代理阶段；后期一自创品牌 阶段 期初期一代理阶段 在初创阶段，还是一个仅靠2 0万元起家的小公司，首要解决 的是生存问题。因此，这一时期的企业要不断超越自己、拼搏向 上、积极竞争、谋求发展，的核心是创新学习，是一种创新导向 的。 后期一自创品牌阶段 在有了阶段，企业的主要挑战是如何让客户接受的产品，因此 这一时期的战略重点是市场、产品、品牌、成本等目标，企业积极 谋求外部发展、快速长大，的核心把放在首位，这一时期的是一种 目标导向的文化，也是一种服务文化的体现。 起步期(1994-1996):强调组织适应，导入严格文化 经历了十年磨一剑的期，己经拥有一定的市场地位，企业成长 越来越受到内部管理等因素的制约。因此，这一时期的工作重点是 建立严格、规范的制度规则体系，着重加强内部运营体系和对过程 的监控，强调认真、严格、主动、求实等要求，力求实现管理的规 范化。这一时期的是一种规则导向的文化。 发展期(1996-1999):强化规范管理，导入亲情文化 严而少恩的规则文化刚性较强，亲情不足，这种规则导向的文 化会造成内部关系紧张、部门合作不畅等问题。此时的己经奠定了 在中国PC市场的领导地位，进入一个展新的阶段，企业规模也越来 越庞大，企业内部部门之间的合作、企业与合作伙伴之间的合作显 得尤为重要。因此，这一时期的在强调规范管理的基础上又提出了 亲情文化，以合作共享为主题，提倡信任、亲情、欣赏、公平等， 努力把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，使与合作伙 伴、实现共赢。 二次(2001-):、文化推进，业务创新 2001年分拆之后，新重新定义了企业的愿景，希望成为：高科 技的、服务的、的。从分拆后新改英文名称、巨型计算机的研制、 2008年北京、到2004年收购的PC业务等一系列重大举措，可以看 出新正一步一步地努力朝着自己的愿景迈进，企业开始进入了起点 更高的二次阶段。尤其是在兼并了个人电脑业务之后，新面临整合 的挑战，首当其冲的就是文化的整合，如何建立并购后的所有员工 都认同的。因此，二次的文化会因时间、环境、市场、方向等因素 而有别于联系刚刚成立时的文化。创创阶段的文化是解决如何生存 的问题，二次的文化虽然也面临着极大地生存挑战，但是如何发 展、成为世界的才是新所更加关注的，因此，二次阶段的在内涵和 外延上都要比一次的文化丰富得多。 总结二十年所走过的道路，盘点不同发展阶段的特征，可以看 出：发展的每一个阶段都有明确的文化导向，这个文化导向与这一 阶段的战略实现了充分的互动，有力地体现了对的支持。虽然每个 阶段都有一个明确的导向，但是所有这些不同阶段的导向都源白一 个共同的核心一，围绕“”这个核心，的发展一直立足于两个基本 出发点：第一是以人为本：把员工的个人追求融入到企业的长远发 展之中：第二是为客户创造价值：实现、合作伙伴、的共赢。这种 “核心理念保持不变，表现形式随需而变”这种有形文化与无形文 化的完美统一，很好地诠释了德鲁克“管理以文化为基础”这句精 典名言。 从建设的案例中，我们可以看到企业核心是最本质部分，不会 因为企业不同发展阶段而轻易改变：但是围绕这个核心，具体到企 业不同发展阶段，可以通过不同形式实现与的互动来支持的实现， 并通过与制度体系建设和的对接来解决战略执行的问题