如何看人不走眼结构化面试技巧.pptx

如何看人不走眼—结构化面试技巧2007年3月我们将涉及---做正确的事/正确地做事1警惕面试误区招聘体系简略概述招聘与面试的有效性评估简介确定胜任某岗位的预期业绩2准备与工作岗位相关的面试问题与回答3行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力4测评为选材把关（简介）5准确地评估候选人6战略招聘选材体系包括如下内容：制定招聘战略确定招聘预算确定招聘流程全方位培训面试官招聘体系还包括人员招录程序的设计（区别不同人员）申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）人力资源与业务部门职责分清达到共赢-样本参考业务部门经理职责HR职责规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定完美对接目标选材六步曲第一步 警惕面试误区慎选面试种类避免误区面试步骤，准备最重面试种类避免误区--不实话实说信息不一致不注意保密面试之前和之中的若干误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象面试步骤，准备最重面试准备开始面试结构化面试结束面试面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）开始面试目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任我要做：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记结构化面试时间分配：20/80准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息结束面试不要轻易许诺你不确认的事！允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记目标选材六步曲第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩两个学员的例子，信不信由你一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：对其工作目标的分析预期业绩的三个组成成分：要完成目标遇到的最大障碍素质及素质模型克服最大障碍需要的能力素质他在遇到工作障碍时应该怎样表现？-胜任素质Competency50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端胜任素质—考考您?从上到下按顺序排列的为什么这样排列？会做，能做知道为什么要做技能知识很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为价值观自我定位需求人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。工作/职位的要求态度知识性格目标选材六步曲第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答如何设定面试维度（scale）导致无效面试提问的错误假设无效面试提问避免方法您在面试中怎样支配时间的？我们要做的事多少分钟？面试的开始部分-寒暄等面试的开始部分-收尾及告别给应聘者提供的问问题机会对应聘者作“公关”宣传公司以上时间的总和接着算！！！你用多长时间考核应聘者的能力？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次40分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？如何设定每个职位的面试维度（scale）维度：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准错误假设？这些问题有效吗？1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？有几年？”4 “你理想的工作是什么？” 5 “为什么我们要聘用你？”无效面试提问的避免方法多问过去，少问将来 ---STAR 行为面试法目标选材六步曲第四步 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 ?? 过去的行为是未来行为的最好预言—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）这样的问话有效吗？理论性的问题引导性的问题行为表现问题管理员工能力你将如何对付您部门难管理的员工？您平常善于化解矛盾吗？销售能力您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？适应能力如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？STAR行为表现面试方