探讨物业管理的商业模式.docVIP

　　探讨物业管理的商业模式 　　文/陈伟 　　二十一世纪企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。 　　——彼德.德鲁克 　　商业模式的英文名称为Business Model，最初起源于上世纪60年月的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模式又称为盈利模式，广义的商业模式是指支持企业盈利模式的客户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本质上看，商业模式是企业如何为客户制造价值以实现自身价值的问题。 房地产E网 / 物业经理人 / 　　综合考量商业模式的现象和本质，结合物业管理行业的自身特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务企业运用专业力量，通过特定的业务流程，供应满足客户特定需求的物业服务产品，藉此获得其赖以生存和进展的价值回报的经营范式。商业模式是企业制造价值的核心规律，是“企业战略的战略”，它事关行业进展战略的定位、方向、原则和目标，这都打算了我们必需站在行业进展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。 　　在物权法明确规定了区分全部建筑物的三种管理形式，使得既有的市场化物业管理的制度优势不复存在的前提下；在物业服务企业的同质化竞争日趋激烈，使得物业管理行业的平均利润率不断下降的状况下；在初级简洁服务供应者的行业定位日渐成为共识，使得物业管理行业的社会评价不尽人意的背景下，物业管理行业有必要重新端详现行的商业模式，认真探究成功商业模式的内在规律，并在充分挖掘物业管理专业价值的基础上，理性地设计和创新将来的商业模式，进而制定出科学务实的行业进展战略。 　　现有商业模式的剖析 　　虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为三种类型： 　　模式一：物业服务供应商。 　　物业服务供应商，又称基础服务模式，是目前占确定优势地位的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过向业主及使用人供应物业管理区域内的保洁、绿化、秩序维护和房屋修理养护等综合性的基础服务，来猎取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。 　　物业服务供应商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企业名义上接受酬金制模式，但实践中照旧接受包干制的费用核算方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该模式的优点是易于操作，简洁便捷，有利于物业服务企业强化成本意识，提高内控水平；缺点是交易透亮?????度不够，简洁导致交易信息不对称，企业难以取得客户的信任，在收费率偏低的状况下，简洁导致亏损，企业的经营风险较大。 　　模式二：物业顾问服务商。 　　物业顾问服务商，又称不动产顾问服务模式，通常是具备丰富的不动产投资、开发、经营和管理阅历的物业服务企业接受的商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，物业服务企业利用把握的专业学问和专业技能开展顾问服务，通过向上游的开发企业供应投资询问、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业供应管理方案设计、管理人员培训和管理现场指导服务，向下游的业主供应租务管理、投资建议和不动产理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产询问和服务产品。 　　物业顾问服务商模式适用的客户类型主要有三种：高端产品的开发企业、缺乏阅历的物业服务企业和投资型物业的业主。该模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形象好，房地产上中下游产业链的打通，有利于信息的利用和资源的整合；缺点是收入相对公开透亮?????，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素养和品牌效应要求较高。 　　模式三：物业资源开发商。 　　物业资源开发商，又称为多种经营模式，通常是具有地产开发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业接受的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平台的方式，直接向客户供应家居生活服务或者间接促成商家与客户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。 　　物业资源开发商模式的商业规律是：物业服务企业的关留意心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求。由于物业的不行移动性和物业服务的自然垄断性，打算了基于物业服务形成的消费平台的相对垄断性。相对于众多消费品的商家来说，物业服务企业的优势在于能够利用最为接近终端客户的地域优势，最为精确?????地为商家供应消费者的需求信息，最大限度地为商家降低服务成本，因此自然便于其利用与业主