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chapter6 采购战略;Raise prices;差异
时间跨度: 长-短
衡量尺度: 定性-定量
具体化: 特定任务、特定时间
侧重点: 外部-内部;公司方向目标与具体目标;公司战略;公司战略;组织使命目的(作用) 预设 价值 方向;(一)使命(Mission)
企业存在的任务/理由/愿景(Vision)
中远:创国际一流企业,跻身世界500强。
(二)目标(Objective)
使命明确、具体、量化,何时达到何结果或绩效。
(三)战略(Strategy)
一种统一的综合的一体化的计划,用来实现企业的基本目标。——德鲁克(Drucker);(四)政策(Policy)
为实现企业的使命、目标与战略而制定的指导决策的行动准则或一般指南。
GE政策:在任何竞争领域都必须是数一数二的。
(五)策略(Tactics)
实施战略或达到目标的具体行动计划或途径。
(六)运作(Operation)
短期、频繁、具体的操作决策。;(一)确定采购需求
业务单元/职能部门需求。
(二)供应商品定位
采购项目/品类/商品定位。
供应定位模型。;坐标轴变量
采购项目支出( Expenditure )或价值(Value)
供应影响、机会或风险( Impact/Opportunity/Risk );供应定位模型;瓶颈/问题型
供应商少、非标品
支出价值低、种类多
——工程产品;对利润和运营是关键的
很少的合格供应商
较大花费
对设计和质量是关键的
复杂或苛刻的技术规格;战略--伙伴关系
战术--增加供应商的作用
行动
谈判多
供应商流程管理
预备应急计划
分析市场和竞争
使用技术规格书;金额很大
市场产能大、供应足
产品标准,替代多
质量稳定、供应多
价格敏感;战略--最大商业优势
战术--集中业务;维持竞争
行动
促进竞标
挖掘市场周期或趋势的机会
采购协调
使用行业标准
积极采购;日常项目(Routine items)
降低管理费用、减少管理精力 。
杠杆项目(Leverage items)
降低价格和总成本。
瓶颈项目(Bottleneck items)
降低供应风险。
关键项目(Critical items)
降低成本同时确保供应质量和连续性。;(三)供应市场调研
供应/需求方支出占比历史记录。
市场/价格现状/趋势。
竞争/领导者对比。
(四)采购目标分析
定性/定量目标???
供应商数量/关系类型。;1、使用一家供应商原因
建立良好关系
较少质量变动
较低成本
2、使用多家供应商原因
产量需要
分散风险
制造竞争
信息渠道与平衡关系;(五)采购战略制定
(六)采购战略实施
时间表、责任、资源调动、紧急意外预案。
(七)绩效结果评估
定期复查/预期目标达到?
高层分享/客户与供应商意见?
改善方案与途径?;供应基地优化
供应风险管理
全球采购
更长期的供应商关系
早期供应商参与设计
供应商发展
所有权总成本 TCO
在线逆向拍卖(投标);(一)供给库优化
适当规模的供应商数量。
持续不断优化(减少)供应商数量。
(二)供应商全面质量管理
TQM(Total Quality Management)
持续改善/零缺陷/六西格玛。;(三)在线逆向拍卖
在线/实时/动态/网络/软件/价格。
(四)所有权总成本TCO(Total Cost of Ownership)
1、价格——基本投入成本。
2、订货成本——直接交易成本。
3、运送物流成本。
4、运营管理成本——供应商关系成本、质量控制成本、维护修理运营MRO成本、沉没处理成本。;(五)全球采购
寻找世界一流的供应商。
障碍:经验、人才、渠道。
(六)长期供应关系
长期合同(三年以上)。
杰出/独特/关键业绩/技术/能力的供应商。;(七)供应商发展(开发)
转换成本高/改善。
(八)供应商提早参与设计
新产品开发。
概念提出或前期设计阶段。;采购战略演变;(一)起步
1、供给库优化
2、供应商全面质量管理
(二)适度发展
3、在线逆向拍卖
4、所有权总成本
5、全球采购
6、长期供应关系;(三)部分整合
7、供应商发展
8、供应商提早参与设计
(四)完全整合;(一)内包(自制)与外包(购买)决策
跨职能小组团队。
(二)决策步骤
1、明确企业战略
核心竞争力与技术能力:技术水平、发展阶段、对竞争优势重要性。
2、TCO分析及综合分析;(1)内包(自制)原因
更可靠控制
保护私有技术/专利
范围经济/内部产能/技术利用
(2)外包(购买)原因
灵活/低投资风险/低成本;思考题:3,4,8,11
案例:
BTR Engineering公司的供应商整合策略
课件案例一、二、三
找一家全球实体企业实证分析其采购战略(自选)
互动:请1~2个小组上台分享案例分析 (下次课);当位于堪萨斯州威奇托的赛
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