人力资源管理全景培训课件.ppt

人力资源管理全景; 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过20亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人力资源管理的失误。; 一、没有一个长远的人力资源战略 市场经济的本质是人才的竞争，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 　　由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费 ;二、人才机制没有市场化 飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。 ;企业可持续发展与人力资源管理;课程内容;人力资源管理概述;人力资源规划;课程内容;人力资源规划;人力资源规划的内容;人力资源规划的程序和方法;人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 ：经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。 描述法 ：指人力资??计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。 德尔菲法 ：一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。;人力资源需求预测的定量方法 转换比率法 ：首先根据企业生产任务(或业务量)估计组织所需要的一线生产人员(或业务员)的数量，然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。 人员比率法 ：首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 定员定额分析法 ：工作定额分析法、岗位定员、设备看管定额定员法劳动效率定员法 比例定员法;课程内容;招聘与选拔; 招聘需求; 招聘方法;人力资源招聘流程图;招聘面试分工 ;人才评价;课程内容;培训与发展;学习的方向和目标;学习渠道和方法;培训开发系统的建立与管理——三阶段管理模式;员工职业发展与培训体系 ;培训效果评估---四级评估;课程内容;绩效评价的含义与意义;绩效评价指标体系的构建;内部运营 我们应对哪些业务过程进行改进？如何使内部经营过程能够有效地满足目标客户的需求，提高客户满意度？ 目标 评估 指标 计划;;课程内容;;能力评分只能依据定性进行判断，定性的标准是企业公认的标准;岗位职责不同，能力评价内容也会不同;因此，在为人选确定岗位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估;课程内容;薪资在人力资源管理体系中的角色;整体薪资管理体系;薪酬体系设计的四种依据;课程内容;职业生涯规划;管理者的责任;员工的责任;职业生涯管理发展图示;职业生涯规划之——环境因素分析;职业生涯分析过程图;职业生涯规划的基本步骤;职业生涯计划示意图;Thank You !;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。*** 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。**** 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。***** 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。**** 13、志不立，天下无可成之事。***** 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first ti