柏明顿咨询《8+1绩效量化技术》(ppt31).pptx

8+1 绩效量化技术142 传统考核与量化考核的比较绩效量化8+1概述绩效考核系统的执行目录3绩效量化八因素的运用1传统考核与量化考核的比较 内容形式优点适用情景传统考核工作的质、工作的量、工作态度、工作能力定性化的打分方式考核范围更广、更能反映被考核者自身存在的问题和潜质引导、教育、培训，不与物质利益挂钩量化考核业绩考核指标设计成可以衡量的KPI，用具体数值、比率、时间等作为考核标准量化考核为主，与定性考核相结合真实客观的反映员工的绩效，使企业管理者发现很多具体的问题考核结果和培训、奖励挂钩。1传统考核与量化考核的比较具体而言，传统考核和量化考核有三个方面的区别：传统考核简单填写定性的表格更多的时候是自己与别人比较强调形成结果的因素，如德、能、勤 量化考核围绕目标的数据化定量考评责任者主要是与工作目标比较强调结果本身2绩效量化8+1概述八因素归纳考核项目列出计算公式界定项目内涵确定项目目标权重项目分配制定评分规则定位数据来源区分考核周期一张表格——绩效计划表8+12绩效量化8+1概述一张表格——绩效计划表序号项目名称项目界定计算公式绩效指标权重评分规则数据来源考核周期最高目标考核目标最低目标123456…3绩效量化八因素的运用 ONE: 归纳考核项目从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大 。3、选择关键项目的四大导向：收益导向、效率导向、成长导向、安全导向。4、描述考核项目的三个纬度：质量、成本、时间。3绩效量化八因素的运用ONE: 归纳考核项目从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。3绩效量化八因素的运用ONE: 归纳考核项目从组织要求中归纳1、有一些任务和职责在岗位说明书和工作计划中都没有，但是从组织发展的现状来看，需要考核。2、行业不同，组织要求的项目不同；发展阶段不同，组织要求的考核项目不同。3绩效量化八因素的运用 ONE: 归纳考核项目职责描述是整体，不够细致工作计划是局部，不够宏观组织目标是对以上的补充3绩效量化八因素的运用 TWO: 列举计算公式方法要点描述优点不足适用情景倒扣型不需要考虑太多的其他因素，发现一次扣一次操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能像小，易挫伤积极性重大、禁止发生的项目发生较小或统计成本太高的项目统计型将结果统计，形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对值比相对值更有考评价值的项目运用比例型和数据收集难的项目比例型实际达成值与预计期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算，结果比较精确强调实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目3绩效量化八因素的运用THREE: 界定项目内涵为什么要界定项目内涵？考核者、被考核者及考核数据的提供者之间就考核标准达成共识的过程，是考核顺利、有效进行的基础。第一步第三步第四步第五步第六步第二步3绩效量化八因素的运用列出各个疑问点不同的理解方式对照常规和现行的做法避免冲突让相关人员都理解界定的内涵必要时可以增加详细的附件确定需要界定的疑问点拟定各疑问点的内涵THREE: 界定项目内涵界定步骤3绩效量化八因素的运用FOUR: 确定项目目标1、最低目标的设立 是组织的最低期望，出现这个数值时组织绩效将会受到较大的损害，当绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为02、最高目标的设立 是现实中有可能实现的目标，但难度非常大，当绩效结果高于这个数据时，该项考核得分为配分的120%或150%3、考核指标的设立 是组织的正常期望，并且70%的人通过正常努力可以达到的指标，当绩效结果等于这个数据时，可以得到该项目配分的100%3绩效量化八因素的运用FOUR: 确定项目目标方法1、内部历史数据法2、外部竞争数据法 3、假设求证法需要考虑的因素 1、分解公司目标数据 2、同行数据 3、国家标准或法律法规 4、公司目前所处的现状 5、顾客的要求 6、公司的现有资源情况3绩效量化八因素的运用FIVE: 权重项目配分1、配分原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高突出业务重心导向做到全面兼顾体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高3绩效量化八因素的运用FIVE: 权重项目配分2、配分方法经验法权值因子判断法项目一项目二项目三项目四累计项目一-44311项目二0-325项目三01-12项目四123-6※各个项目一一对比