某顾问公司绩效考评体系.pptx

绩效考评体系A、绩效管理概述绩效管理的定义是通过员工绩效目标的设定和评估、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段绩效管理体系的主要目标评估过去的绩效制定绩效改进方案设定未来绩效目标建议培训发展需要系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础，同时也能让员工了解上司对他的看法绩效管理与公司战略的关系指引员工的行为趋向于组织的战略目标监督、调整员工行为以确保既定战略目标的实现绩效管理体系设置时重点考虑的因素透明度每位员工都必须清楚体系是如何运作的，并且体系实施起来不会十分困难灵活性在必要的时候，基于适当的原因，可作相应调整公平性具备足够的措施，最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性管理人员的主导作用实施效果取决于总经理及各级管理人员如何看待体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施体系作为一个负担，则需要作出修改绩效评估体系适用于全体正式员工体系要求员工每年进行关键绩效指标和目标的设定，并据此进行年度绩效评估和季度工作进展评估季度评估应由员工的直属上司主导，在年度评估时可以增加自评及他评意见作为参考评估结果与员工的薪酬和培训发展计划相联系各岗位的薪酬调整和奖金发放的最终决定权由总经理掌握 企业文化企业文化指标沟通 评估目的（教练）激励企业文化企业文化绩效管理模型部门 KPIs包括薪酬 + 培训和发展KPI ( Key Performance Indicator )是衡量企业战略实施效果的关键指标目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力 和持续地取得高效益传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别不仅考核最终结果，而且考核关键流程尽量采用财务指标反映最终结果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 分解经营计划与财务预算确定每一岗位的关键业绩指标定期跟踪指标并制作报表 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 每个经营期末， 由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会， 针对指标进 行工作总结及计划 每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标： 对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩工 作要 点 总经理、副总经理、部门经理 人力资源部 依据考评管理 流程负责人管理高层、财务 部B、平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面是财务、顾客、内部管理、员工学习与成长把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构仍然重视财务指标，但兼顾促成这些财务目标的绩效驱动因素它容许公司在追求业绩之际，亦为了未来的成长而培养实力和获得无形资产的进展既通过财务构面保留对短期绩效的关切，又兼顾驱动长期财务和竞争绩效的卓越价值平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态天平的一边是有关股东和顾客的外界量度另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态一边是衡量过去努力成果的量度另一边是驱动未来绩效的量度平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态一边是客观的、容易量化的成果量度另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素平衡记分卡产生的背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财