某组织结构咨询报告.pptx

管理咨询项目 第二阶段 组织机构设计方案;目 录;一力物流实业有限公司当前的发展阶段决定了公司组织管理体系处于一个不断规范、调整、磨合和优化的过程;一力物流目前虽然采用的是事业部管理模式，但在实际运作中却呈现职能管理、事业部管理的混合形态，还没有形成清晰的管理模式;并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度，导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题;首先，总部组织结构中重要管理岗位、职能部门的缺位和其他职能部门功能的缺失是引发上述管理问题的根本所在;其次，总部与事业部在组织架构中的关系定位、授权关系不清晰，使的公司的决策体系不能协调统一，降低了决策效率和科学性;;另外，公司现有部门的功能界定不清，导致责、权和利不明，加上个人认识上的差异，不可避免的使各个部门在经营运作过程中呈现出本位主义;并且部门之间功能定位不清楚，使得管理流程比较混乱，公司管理过程中更多的凭员工的经验和探索，甚至当部门之间出现细微问题和矛盾时将问题上交，直至提交到最高决策层;因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下问题;目 录;以战略为核心的组织管理体系是公司战略能否得到有效实施的基础保障;根据一力公司发展战略，一力组织管理体系的变革必须满足公司快速成长战略、专业化发展战略、区域规模化战略和公司管理发展阶段的要求;同时根据组织架构与战略发展阶段相匹配的原则，一力物流集团的组织模式应该逐步由当前的操作管理型向战略管理型的组织模式过渡;这主要是由于财务型、职能型组织结构都不能很好地适应一力物流近期成长战略、区域化战略和相关多元化战略的发展需要;而以事业部为核心的战略管理型的组织架构模式则能更好地提高公司专业化物流的运作能力，较好满足一力物流近期战略和中远期战略的发展需要;为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理型组织架构;;建议一力物流在决策权上的集分权关系如???;在用人权上，主要是控制下属事业部副总经理以上职位高级管理人员的选择和任命，同时总部要建立相应的机制来配套;同时对事业部财务人员采取的是总部直接管理的方式;而副总经理以下的人事任免权则下放到事业部，但任用要依据竞聘的结果，淘汰要依据考核的结果实行末位淘汰。;在财务权上，给予事业部一定的日常经营支出权限，事业部在预算范围内具有自主权;根据组织架构的设计原则，结合一力物流组织管理体系建设的缺陷,近期架构建设思路为:强化总部的战略投资能力和业务监控能力,提高事业部经营决策能力和业务运作管理能力;目 录;根据一力公司发展战略及组织结构现状，建议采取以事业部制为基础的改良型职能性组织模式;在该组织架构模式下,部门职责建设和流程规范以建立战略执行,战略控制,财务控制,职能管理服务,事业部业务经营决策,集团监察控制六条主流管理线,为公司的下一步变革作基础;一、董事会下设薪酬考核委员会、投资与战略发展委员会（适合股权多元化后，未来运作要求）;董事会各专业委员会的主要职责;董事会各专业委员会的议事规则;公司最高层决策管理人员岗位职责:董事长/总裁;公司最高层决策管理人员岗位职责:副董事长/副总裁;二、由执行总裁组成集团日常经营的最高决策机构;公司日常经营决策体系岗位职责:执行总裁;公司日常经营决策体系岗位职责:战略中心总监;公司日常经营决策体系岗位职责:人力资源总监;公司日常经营决策体系岗位职责:营销总监(未来);公司日常经营决策体系岗位职责:信息中心总监(未来);公司日常经营决策体系岗位职责:审计监察总监(未来);公司日常经营决策体系岗位职责:财务总监;三、战略发展中心承担公司整体发展战略及经营管理计划的制定和为项目投资提供决策支持的职能;战略发展中心的主要部门职责;战略发展中心岗位设置;;综合管理部主要部门职责;综合管理部主要岗位设置;;人力资源中心主要职责;人力资源中心主要职责(续）;人力资源中心主要岗位;财务职能是资源分配时最主要的职能;财务中心的主要职责;财务中心的主要岗位设置;七、监察审计部负责对股份公司本部和下属单位的监察、审计，直接向总裁汇报工作;审计监察部的主要职责;审计监察部的主要职责（续）;审计监察部的主要岗位设置;八、信息技术部，统一管理整个公司的信息平台，推动公司信息化工作，未来可以考虑设置信息中心;信息技术部的主要职责;信息技术部主要岗位设置;九、营销企划部是一力物流集团快速扩张和适应公司战略层面上营销管理集中统一的平台和规划部门;营销部的主要部门职责;营销部的主要岗位设置;目 录;;;在明晰了管理模式的基础上，进行基于流程的组织结构调整与职责分清;同时，通过IT技术实现企业信息化管理模块，有效提高内部纵向和横向的信息交流，未来建立矩阵架