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新邦区域规划八步法;问题的提出;并非危言耸听;企业为什么需要战略规划;企业战略规划的重点;惠普公司现况;2000年全球最受赞赏的前十家IT公司;2000/1999年全美最受赏的前十家计算机、办公设备公司;2001年全球最有价值的100个
品版前20名;中国惠普历史简介;中国惠普公司现状;其它排名:
产品/服务质量
管理方式最创新
客户服务最有效率
最可靠的合作伙伴
最令员工满意的公司
最能表现出良好企业公民意识的公司;中国著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:;组建中国惠普公司
全面改??中国惠普的人事及薪资福利政策
快速成长惠普公司在华的业务
有效执行惠普公司全球革新 (Reinvent) 的策略及在趋向国际化的中国市场中取得真正的领先地位;惠普公司:一个生态系统;4. 惠普之道;;外部;十步法原理:一种解决问题的系统方法;惠普的计划与规划理念;十步法在惠普的战略性角色;惠普实例:战略规划过程;惠普实例:成长的“天花板”;惠普实例:为什么成长很重要?;惠普十步法重要角色:总经理;惠普十步法重要角色:流程推进专家;惠普企业战略规划
十步法排列顺序;设立目的
为本企业组织和合作伙伴提供明确
的发展方向。让组织里的每一个人
都清楚的了解到自己应完成的工作
使命、客户需求、企业目标、业务
及技术环境等诸方面;思路
揭示客户至上的指导思想
明确说明企业组织存在的道理
清楚勾划公司的未来前景
确保指导思想在公司各层的贯彻,
真正起到的指引作用;例:;
WHAT?-要做什么?
WHO?-为谁做?
HOW?-怎么做?
WHY?-为什么做?
有所为并有所不为!;
建立企业愿景(Vision)
愿景一愿望的景象。实现了所定下
的宗旨目标以后的那一幅激动人心
的、无比美好的未来远景。也即你
的长远理想及将会 达到境界。主要
强调的是达到理想后的境界。;定义愿景的真正意义;如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中
鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同
的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观
与使命的组织,必定难成大器。
;中国惠普的愿景;例:一家保险公司的企业愿景;
定义企业使命(Mission)
企业使命,即企业/部门的重大责任。
须清楚的陈述在一定的时间内可以
实现的一个或一组目标,这些目标
可以作为本组织凝聚力的出发点。;了解市场什么
市场需求,趋势及方向
本企业所参与的目标市场
技术变化
经济状况
政府规定,相关法律和条例
机会所在;企业参与竞争并输掉了竞争的比例;市场区割的一般基本做法;客户的分类;;产业环境的结构性分析:五力分析;竞争对手分析;
分析范围
3C分析:
Customer——客户/市场/产品/机会
Competition——对手
Company ——自己
;
优势的发现
优势指的是,为了实施公司的策略
和计划,以求达到公司目标而你可
利用的公司能力、资源、技能等方
面的东西。
;
什么是机会
技术的变化/新客户的产生/新产品的
问世/新市场的出现/做生意方式的变
化/市场游戏规则的变化/人才的流动
/新地域的出现/新的机构产生/法律或
法规的改变……
;
将已找出的优势根据它们是否与潜
在的机会或将来的危机有关而分成
两组
用同样的方法将劣势也分成两组;
在不断变化的生态环境中发现你
必须面对的竞争对手严重威胁或
那些与你的方向不符的趋势,消
除在这些方面你所找到的劣势
;对照外部的机会和危机
平衡内部的优势和劣势;例:XX行业领域SWOT分析;例:利用SWOT分析结果;关键性成功因素和障碍因素的分析
1、关键性成功因素(KSF Key Success Factors);关键成功要素——必要条件;二、内部实力的评价
1、现有和潜在竞争者的对比——各个企业在上述各方面是不
相同的,这种差别就构成了企业的长处和短处。
2、历史经验评价——以企业经理人员经验为基础来评价
内部要素评价(IFE)矩阵
;3、如果不能用定量化的方法,可以用定性化的主观判断打分来转化为定量化的数据,或进行主观分析。
三、企业内部实力分析应用于战略管理中
1、企业经营的成败主要取决于发挥企业的长处 ,不能将发挥
长处和克服短处同等对待。
2、企业发挥长处有重点,不应寻求全面优势
3、对短处,应按外部环境和其他因素状况,采用“避短”和 “补
短”战略;2、主要障碍性因素
(CBI Critical Business
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