某咨询创业组织变革思路明确集团定位.pptx

组织变革思路此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制目录组织变革的系统思考组织变革的框架一、明确集团定位二、引入治理结构三、建立集团组织四、实现适度分权五、优化业务流程功能定位功能定位组织架构设计组织架构设计公司治理结构公司治理结构分权体系分权体系业务流程业务流程组织变革的系统思考图组织变革战略转型关键组织矛盾控制系统战略转型对组织变革的要求龙蟒集团高层基于对目前产业现状、产业发展趋势以及龙蟒集团自身优势劣势机会威胁的分析。龙蟒集团高层提出集团必须实行战略转型。龙蟒集团战略转型的思路是：要依托磷化工目前的优势与地位，培育与孵化具有高附加值的钛白粉工业和生物技术业务（脱落酸），实行以磷化工为主体的三大战略领域的相互依托、并行发展。龙蟒集团战略转型使得原有的集团公司与股份公司“两块牌子、一班人马”的管理体制严重约束集团公司的作为集团核心的作用的发挥，本质上龙蟒集团集团化模式没有形成，集团功能缺位，管理虚拟化。这对新的钛白粉事业和脱落酸业务的支持、推进和监控都极为不利。战略转型后组织上四大功能缺位1、战略管理功能缺位2、协调监控功能缺位3、牵引动力功能缺位4、资源平台功能缺位关键组织矛盾组织处在同的生命周期往往有着不同的主要矛盾（我们称这些矛盾为组织危机）。像龙蟒集团这样的一个由创业型企业家一手培育、成长、壮大的组织， 组织的发展往往要经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩张和组织再造五个阶段。一般的组织理论表明，在每一个阶段趋于成熟的时候，组织总面临着某些特定的危机，恰当的处理了这些危机，组织则得以升华，从而升级到另外一个阶段。在下页的图中，我们阐述了创业型组织发展一般要经历的5个阶段，以及可能要跨越的危机。组织发展的阶段与关键矛盾官僚危机组织创新（组织再造阶段）决策危机产业决策（组织扩张阶段）集分权危机功能分层（组织规范阶段）领导危机职能化（组织形成阶段）个人化（组织创始阶段） 项 目变革特 征背 景面临危机解决思路经典案例对中国企业的启示第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权第二次变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合Sloan 对 GM 的改造；中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层组织变革的阶段及各阶段特征 项 目变 革 特 征 背 景 面临危机解决思路经典案例针对中国企业的实证性结论第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展可口可乐中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段组织变革的阶段及各阶段特征第一次变革--从个人化管理到职能管理案例：杜邦公司从个人化到职能化的经典案例出路在于职能化小杜邦们的疲于奔命老杜邦的呕心沥血第二次变革--从职能管理到功能分层斯隆（Sloan）对通用汽车（GM）的改造：从职能化到功能分层的经典案例主要表现在四个方面：1、集权与分权制；2、建立事业部制，按不同的品牌和市场构建部门， 并将市场和销售职能分割开来3、整顿销售网络，提出销售四原则；4、建立了统一的研发（RD）机构第三次变革--从功能分层到产业决策典型案例：可口可乐公司从碳酸饮料到进入葡萄酒和食品业控股公司财务——管理方式创新控股公司战略——决策方式创新控股公司品牌——全面质量管理第四次变革--从产业决策到组织再造案例：郭士纳对IBM的改造——从产业决策到组织再造的经典案例 市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求，IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。 主要内容有