某公司行进中的项目管理培训教材.pptVIP

经验总结 项目问题题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了客户的随意变更、不配合验收、双方沟通存在障碍等情形等： 主要原因 问题描述 项目整体管理 没有对客户的项目要求未进行记录并和客户确认。项目的需求变更没能及时调整相应的项目各阶段里程碑达成的时间。 变更管理 缺乏整体变更控制流程，没有变更控制流程和对项目进行风险评估。对提出的变更需求未进行足够的分析，也没有获得客户确认或批准。 配置管理 在项目开发过程中没有注意进行版本管理和配置审计。 质量管理 项目没有明确质量目标和验收标准，项目完成后未进行全面仔细验证。 项目没有进行有效监控或没有制定项目质量保证计划和实施质量控制。 未来与规划 [4] 多元世纪 项目交付有序：质量、进度 PMO体系标准化、体系化 不困困难，勇敢前行 未来有约 和 短期+长期 行进中的项目管理 承接能力 [1] 多元世纪 项目情况汇总说明 交付项目 项目数量 概要说明 TAS新需求项目 3 深文、九州、久丰、 微盘 3 华兴、北文、新丝路 新TAS部署安装 6 山东联合、青西、酱香酒、北贵、东北亚、嘉兴华凝 内部研发过程中 6 MTP、现货、清算、新银行接口、终端、资管 老客户5星级 4 西北、粤国际、北文、冠东、大连再生、 存在问题 3 长江、鑫江、海西 待签约 6 通德、盛屯、久丰发售、哈贵、中渝、中原大宗 银行平台 4 浦发、微信支付、银联、民生 运维类 10 不一一列举 项目总数：45 承接能力评估 承接能力 微盘项目、新TAS项目，TAS升级项目，内部研发项目、监控运维要求。 1个项目经理承接3个项目，1个研发同时并行3个项目可以，多个项目经理同多个项目时研发怎对任务就无法排期?项目存在冲突和打架严重 需求响应基本达到预期，能在规定时间点出来，不管是通用版需求，还是个性化定制需求，但什么时间研发出来心中没谱？ 运维内在规定时间内完成部署，但TAS的运维还是存在较多疑惑，出现问题定位难，发现问题处理慢？ 研发的同时能承接的项目数量？如何通过制度和流程提高项目承接能力，通过补充资源和提高能力来提高项目承接能力 版本合并 V2及V3 可迁移至 通用版需求 个性化需求 微盘3个 新TAS每月3家 通用版需求及定制化需求 TAS、MTP、微盘、现货、重点客户 运维项目支持 MTP每月1家 承接能力评估 内部规划 项目5个 紧急版本 一线的声音 [2] 多元世纪 面临问题 资源问题 资源如何做到有计划补充； 新人：新人持续补充，如何快速熟悉业务技术并融入团队？ 需求问题 个性化需求较多 谁叫的凶先做谁的，插入任务较多 工作压力 核心人员加班多鞭打快牛 签约的合同迟迟无法交付 项目验收 项目上线后验收没有标准 运维的服务标准 交付周期 项目周前短：1-3个月 每一个项目的优先级都很高 客户的呼唤和呐喊 研发 客户 观点内容 信任是合作的基础 观点内容 需求入口／出口唯一：每个项目要有明确的项目经理，运维的项目要明确对应的客服经理； 需求基线：需求及时知会到客户，客户确认后进行基线，基线后如有变动走需求变更流程； 项目交付过程中：工作分工、汇报机制、风险处理机制、变更处理等； 项目交付承诺：保证里程碑点 观点内容 售前的时候貂皮大衣，交付的时候给的是裤衩； 系统方案不专业:方案是什么，为什么这么给，没有安全实施能力，性能与负荷指标是什么？ 产品质量不高，问题不断，修复问题时间长，出了问题不出解释； 出了问题找不到人，问题找到人后给不出计划，给出计划后又按时交付不了，太不靠谱； 如何做到有效监控？如何保证高可靠性运维，标准是什么？ 客户太强势，要什么就要给什么； 需求老是变，需求到底有没有一个标准； 又不是什么大不了的问题，缓缓吧； 研发吐槽的声音 1 计划需求 1、项目工期不合理，项目从合同签订就是不可能完成的任务 2、不同项目交付时间冲突；项目需求和产品需求研发时间冲突； 3、评审会议变成讨论会议，占用太多项目时间 4、新人，对技术框架及业务不熟悉，赶工项目没有学习时间 2 流程规范 5、项目早期没明确项目流程，后续才逐步完善，造成很多返工 6、职责不明确；产品经理干了较多售前的工作、实施培训工作，项目经理承担了研发监督的任务，研发经理干了需求澄清活 7、TAS部署复杂：配置手册、帮助手册不完善、银行接口上线客户所需要准备的材料 3 行进中的问题 8、一个员工承担多个项目，工作效率低 9、一个问题修改涉及到多个技术组，一级服务、二级服务等 10、产品不稳定，兼容性不强； 11 、监控工具不完善，不能有效发现问题并处理问题，研发花较多时间定位处理线上问题，没有沉淀完善的TAS运维知识库。 12.需求的统一汇总 项目经理的困惑 流程 体系 项目交付 交