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B21工程服务案例总结 ; 1:项目启动时间2003年X月 2:项目现在节点P6 3:项目参与人: 项目经理:管波 车身负责人:赵堃 前舱:王力，苏爱静，张丽萍 地板:李宝军，黄小平 侧围:赵晨，胡微微，汤明 门盖:谢侠，李小明，骆建丽 4:项目设计公司:博通; 1.与其他部门沟通不充分，导致大量重复更改，产生大批费用 2.经验不足，校核不充分 3.明细表管理混乱，各个结构更改后不能及时更新;1、工程师要对自己的负责的一块非常熟悉，至少要了解到每个件的功用，上面安装了哪些零件，熟悉安装件、钣金之间的配合关系，重要的安装件，要清楚钣金上安装孔的位置，尺寸。若不清楚，可以一方面看数据，一方面到现场看整车或者在生产线查看。 2、自己解决不了的问题，拿回科室讨论 3、多听一些现场质保、工艺员、一线员工的说明和意见，他们是怎么发现这个问题的，他们的临时措施？ 4、现场咨询相关人员的同时，也要自己实际去测量，分析，获得第一手资料很重要。测量车身数据的时候一定要记住车身号或者VIN码。 ;5、解决问题的时候如果发现除了自己车身的问题，若还发现其他系统问题，应立即反馈。如立项问题，若你到20号才查出不是车身问题，而此时才转给其他部门，那算你未消项。 6、沿用件问题（只要是沿用件，那它就没有问题么？是否一定就是车身的问题？） 1）沿用件它本身设计就不好 2）沿用件制造尺寸有问题 7、消项时可不必等更改的冲压件全部体现，但须有样件验证或方案验证和PBD归档。;项目上的沟通： 1.项目负责人应及时通报项目进展，让各个结构负责人能时刻了解项目进程。 对过程中的一些会议纪要，邮件等等，要及时转发给每个人及领导 2.项目上要求做的一些文件，要下发给相应的责任人来做，并规定好上交的时间。 不要烂在自己手里！ 不要自己把本该别人做的东西给做了，项目负责人的主要任务就是传递信息！ 与规划沟通： 1.别的部门提出更改，最好规划，车身，三方坐在一起商讨，我们尽量不要正面和规划冲突，而是让问题提出部门来与规划协商，我们起辅助。 2.在???划同意更改后，三方签署会议纪要，将费用及周期明确，再由提出部门打报告给上级领导签字。; 1、规划院要改动设计 1.1冲压如果要改动，则让他们提交更改输入及数模， 1.2 焊装若要改动焊点，则让他们提交更改输入，进行分析， 若要更改冲压件，则须由提出部门-焊装先协调冲压 ，冲压同意并在他们的输入上签字后，我们方可进行下步工作。 Or，三方一同讨论，并签署会议纪要。 2、其他产品部门改动 提出更改需求，车身部分析更改可行性，并将结果反馈给提出部门，若费用较大，有提出部门负责打报告给院长，签字同意后方可开始下部工作。;相关部门提交输入;数据;1、普泰试制： 1.1与你负责结构的焊接工人搞好关系，因为后面有近50台车将在普泰生产， 1.2 提交完整的技术文件给普泰， 1.3前5台车焊车要全程跟踪，即一天8小时全部在焊接现场，记录各种过程问题，同时指导他们哪些部位焊接，焊多少个点，5台以后，普泰操作工熟悉焊接顺序，每天可抽出半天时间来跟线。 总装方面，同焊装一样，跟线，装车过程中肯定会遇到装不上的问题，这时候要及时通知相关工程师过来查看，不然普泰操作工就会自作主张，强行装上去，这样谁都发现不了问题 1.4车身焊接完毕后，要验收，对于强化车及碰撞车，要严格要求他们按照设计定义操作，决没有任何讨价还价余地。切记。;2、车间试制： 2.1二焊车间试制 相比较普泰试制，车间的试制水平已远远高出普泰一筹，车间工人管理严格，有作业指导书，焊接过程控制有效。 2.2 工艺审核（三轮工艺审核后，夹具，模具正式验收） 全程跟踪记录，并汇总，做好总结资料。 注意问题划分，有时候质保可能会将其他部门问题划到车身来。 2.3 工艺文件下发 焊装涂胶图；涂装涂胶图（材料部）；涂装保护图（材料部），车身检测点；底盘检测点；装配技术文件，力矩清单等。 2.4 关键焊点，关键工序 2.5外观匹配 门盖，前后保，大灯，尾灯，天窗 2.6 标准车身;三、典型案例;案例一：新增固定点（孔、凸焊螺母、植焊螺柱);此类设计更改须注意的地方： 1、增加孔的话，孔位置是否满足该件模具更改的要求。 2、螺栓、螺柱、螺母的选择。 3、标准件焊接的空间是否满足？ 1）平面空间：如M6螺母凸焊空间φ20mm，植焊空间φ25mm； 2)立体空间：凸焊时，冲压件是否会挡住焊机的运动。 4、车间该生产线是否满足此更改的要求？ 如，增加该工位新类型螺柱S11-5300108，