16管理的创新职能.pptx

第十六章 管理的创新职能;APPLE ;;;1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。 如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。 ;iPod;iPad;　　另外，在苹果内部，还形成了独特的“保密文化”。从苹果发布的电脑、iPhone（手机上网）和iPod来看，保密已经成为了该公司的代表产品，并成为苹果的核心营销手段。乔布斯最擅长的就是向忠实的苹果粉丝们进行一场90分钟到120分钟的产品展示，此类展示通常都会以“最后一件事”这种话来收尾，然后发布苹果最新产品，获得粉丝们的欢呼。 ;苹果商业模式;iTunes出现之前，苹果只是一家产品公司，虽然这些产品非常优秀，但在若干同样优秀的产品面前，苹果的产品是可以替代的。iTunes改变了这一切。随着iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅仅是靠卖产品赚钱，还可以通过卖音乐来卖钱。短短3年内，iPod + iTunes组合为苹果公司创收近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。 iTunes让99美分的mp3音乐和1.99美元的数字视频能在网上卖钱了 ;2007年，苹果公司发布iPhone，掀起了一场手机革命。除了产品设计本身的创新之外，苹果公司还沿用了iTunes在iPod上的引用，在2008年推出了App Store，并和iTunes无缝对接。 iPhone + App Store的组合，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。迄今为止，苹果已经出售了超过5000万部iPhone，而App Store的程序总量也已经超过20万款，总下载量约为30亿次。和iPod颠覆了音乐产业一样，iPhone也成功地颠覆了手机产业。 ;;;;;概述;作为管理基本职能的创新;创新与维持的关系及作用;创新与维持的关系及作用（续）;; ;创新的类别与特征（续）;创新职能的基本内容;目标创新;经济不好时，日本人创意;根据民调统计，日本人认为，在20世纪，速食面（方便面）是最轰动全球的日本创新。其次才是卡拉ＯＫ、随身听、黑泽明、寿司等。 ;;技术创新;要素组合结果创新;(二)败笔之二：陈旧的设计理念，葬送了诺基亚行业“领航者”的地位。 多年来诺基亚在设计方面的理念是，想方设法了解用户需要什???，然后尽可能地满足用户的要求。基于这一理念，诺基亚在人种学、群体调查或者市场细分策略上投入巨大，每个设计师都要接受一种叫做“情景设计”的训练，这一理念告诉设计师，如何了解用户需要什么，然后去做设计。 为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了数量非常多的产品，多达1000多个型号。面对如此之多的选择，消费者最终的结果是无所适从，于是，从控制风险、满足使用的角度出发，消费者往往选择最便宜的。最终导致的结果是，诺基亚手机的均价一年比一年低。;这种“更好地满足消费者需求”的设计思想，对于改良性的产品可能是有用的，但当社会需要全新的、具有多种效能的移动终端的时候，当移动互联网时代快速来临的时候，用户需要的不是改良性的设计，二是革命性的创新。显然，这一因循传统的设计方式，无法创造令用户“喜出望外”的产品 反观苹果，只有1、2、3、4，它也没有太多地考虑消费者打电话是不是方便、按键是不是方便，也没有因用户群体的差异而专门开发少儿版、学生版、老年版、娱乐版，但这并没有妨碍它的热销。同时，相对简单的产品型号，使得产品在用户心目中的形象更加准确、深刻、坚固。;败笔之三：人为地割裂了技术与商业的关系。 诺基亚前高级经理Juhani Risku 写了一本书，叫做《Uusi Nokia》(新诺基亚)，书中，他对于诺基亚的改革提出了自己的观点，他认为，诺基亚不缺乏技术和研究，缺乏的是把技术转化为商业的能力。;(四)败笔之四：固执地选择和坚持不受市场认可的塞班平台。 (五)败笔之五：现代官僚主义害了诺基亚 现代官僚主义最大的特点是规避风险、抑制创新，使得创新过程缓慢甚至不复存在。在《新诺基亚》一书中，Risku还举了诺基亚僵化与官僚作风的三个例子： “在地图业务方面，诺基亚花巨资收购Navteq之后，半年没有举措，期间，Google 地图免费了、语音导航免费了，竞争对手们纷纷赶上来。”;【案例】叶扬生（上海天泰茶业科技有限公司董事长）：我是学计算机的，最初创业选择了IT领域，发展顺利。2005年，在老家福建武夷山的一次招商中，我投资了茶山和茶厂，却发现“好茶卖不出去”。为什么“7万个中国茶厂，抵不过一家英国立顿”？各种咖啡消费也抢占了中国高端消费市场。显然，传统茶消费模式已无法实现茶叶从生产到消费过程的标准化。　　于是，我萌发了研发自动泡茶机的想法。之后，我几乎遍访了中国茶产业和家电业前辈，研究国外咖