某房产公司内部组织诊断报告.pptxVIP

组织诊断报告CC管理咨询公司200XX年8月12日导 读总论组织诊断改进建议组织诊断的目的、范围和方法目的范围方法问卷调查法员工访谈法资料分析法经验判断法头脑风暴法计划组织领导控制文化帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；导 读总论组织诊断改进建议战略规划：一度缺乏历史背景：97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 A在当时的情况：98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。导致的结果：公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学公司战略发展目标 逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。人力资源部发展目标。。。。。。部发展目标开发经营部发展目标岗位目标岗位目标…… 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性；事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。业务计划：不规范负责部门存在的问题项目开发流程整体计划开发经营部细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整月度工作计划各部门不经常年度经营计划总经办不详细日常收支计划各部门支出提前预计不够，大多具有临时性资金计划计划财务部指导性不够施工计划工程二部无成文资料项目质量计划有关部门材料供应计划工程一部78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要总经理副总经理副总经理副总经理由于没有哪一个部门对项目负总责，所以综合协调的事务往往会上升到高层，于是总经理常常陷于事务之中，难以脱身总经理办公室人力资源部计划财务部工程管理二部工程管理一部开发经营部海运仓项目单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。总经理管理幅度：过宽总经理A目前的现状是，副总经理分管计划财务部，其余五个部门由总经理直接管理。由于总经理管理幅度过宽，时间和精力往往不够用。副总经理计划财务部总经理办公室人力资源部工程管理二部工程管理一部开发经营部集权与分权：从整个公司来看，目前是一定程度上的集权模式集权：是把较多和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织的管理方式。优点：统一指挥，强化控制。适用于小公司。缺点：降低决策质量、降低组织适应能力、降低组织成员工作热情。授权：各级管理层之间的授权不充分、不科学，制约了部门效率的发挥授权不充分、不明确，各岗位的工作职责不好界定，导致关系、流程紊乱，关系协调复杂。怎样授权—— 技巧和能力的问题 授权要明确任务的职责范围、任务关键点；选择合适人选，明确开展工作的责权利，配备必要的资源，进行适当的培训，注意过程监督与控制，注意信息的反馈，明确对经理人员的监督和制约手段。授权问题是部门效率发挥的关键制约因素是否愿意授权— 态度和观念的问题 授权问题不是“能不能”而是“愿不愿”的问题，缺乏授权：员工没有积极性和主动性、成长缓慢不能承担责任；领导事必躬亲，不能脱离事务工作；组织缺乏效率和适应能力。部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象员工对部门职责划分情况的看法业务随人走，比如搞外联的，到了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。指挥系统：存在多头指挥现象是否有多头领导现象是否有越级指挥现象35.70%28.60%28.60%7.10%经常有时偶尔没有多头领导和越级指挥容易造成工作混乱，损伤直接上级的威信和工作积极性，使其难以担负起应负的职责A员工成熟度：参差不齐员工成熟度：是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指一个人的知识和技