《管理学》第七章组织.pptxVIP

第七章 组 织;本章位置;导入案例：管理者困境; 诺基亚持续不断地推出比竞争对手更好的产品，并能适时地将适量的产品送至零售商以及相关企业。它是如何做到的呢？奥利拉认为，存在某种独特的运行方式，使诺基亚比其他公司更注重实用、更为聚焦、也更具柔性。他这样描述道：“这就是诺基亚创造的将人们的智慧聚合起来的方式，你怎么向人们传送这样一个强烈的信号：这是一个知识界精英聚集的地方，一个让你享受欢乐、超越常规进行思考并允许你犯错误的场所？” ; 尽管奥利拉为诺基亚设计了一个相当非层级化的结构。公司中通常并不明确规定谁负责什么，尽管员工得花一段时间习惯了以后才会喜欢这样的自由。这种无为而治的管理激发了创造性、创业精神和个人责任感。作为这种灵活性的平衡措施，公司制定了严格的财务绩效目标，使员工全力完成组织的任务。奥利拉相信，要是能建成为一个学习型组织，诺基亚将变得更好。站在奥利拉的立场想一想，你提议他应该做些什么，使诺基亚成为学习型组织？; 尽管奥利拉欲将他的公司建成学习型组织的想法并不见得对其他企业也合适，但这确实表明，管理者合理地设计出一种组织结构，以促进组织实现其既定的目标，是非常重要的。 本章，我们将在明确组织职能含义的基础上，阐述有关组织结构合理设计的相关内容。我们将考察组织结构的构成要素，分析有哪些权变因素影响组织的设计。我们要介绍各种传统的和现代的典型组织结构形式；以及组织文化的构成；组织力量整合需要关注的内容等等。以培养和提升我们执行组织职能的能力。;一、组织概述* 二、组织设计* 三、组织结构的基本类型* 四、人员配备* 五、组织力量的整合* 六、组织文化* 七、组织变革* 练习;一、组织概述;1.组织的含义;2.组织的作用;3.组织的原则;小故事：命令的统一性;A;;二、组织设计;1.组织设计的任务; 组织结构系统图又称组织图、组织树，它用图形方式表示组织内的职权关系和重要的职能。示意如下图:; 职务说明书应该能简单明了地指出：各项管理职务的工作内容、职责和权力；与组织中其他部门和其他职务之间的区别和联系；担任该项职务者所必须具备的条件，包括基本素质、学历、技术知识、工作经验、处理问题的能力等等。 ;2.组织设计的程序;职能的分析与设计;职务的分析与设计;?部门设计和层次设计;?结构的形成;3.组织设计的权变因素;影响组织结构整体设计模式;两种最基本的组织设计模式;组织规模对组织结构的影响特点： 大型组织（通常雇用了2000多名员工的组织）倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。 规模对组织结构的影响是显著的、但是是非线性的，随着组织规模扩大，影响强度逐渐下降； 1990年代“明星”企业的共同结构特征： 精干、快速和灵活； 相对扁平、以团队结构取代层级结构； 按过程或顾客而不是按职能进行组织； 1990年代世界大公司组织层次： 丰田公司有7个层次； GM则有21个层次； Ford则有17个层次。; 为什么规模对组织结构的影响是非线性的？ 本质上说，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械的了，……; 组织结构应当促进组织目标的实现 。因为目标是由组织的战略决定的，所以结构应当服从战略。;技术;创业阶段;组织发展阶段;4.管理幅度和管理层次;管理幅度的含义;影响管理幅度的因素;管理幅度的确定;格拉求纳斯：上下级关系理论;管理者与被管理者的关系 按照格拉求纳斯的解释，可以把管理者与被管理者的关系分为三类： ①管理者直接和每一个下属单独联系； ②管理者和每个可能组成的下属人员小组联系； ③下属之间相互联系（称为交叉联系）。 如：一名管理者M，两个下属A,B（n=2;C=6）;管理者与被管理者的关系（续） 如：一名管理者M，三名被管理者A、B、C 单独联系：M-A;M-B;M-C. 小组联系：M-AB;M-AC;M-BA;M-BC;M-CA;M-CB M-A.BC; M-B.AC; M-C.AB 交叉联系：A-B; A-C; B-A; B-C; C-A; C-B;R;洛克希德公司定量分析法;影响因素;助手配备情况;监督与控制指数;管理层次及确定;如何确定组织的管理层次？;1 4 16 64 256;两种基本的组织结构形态;高耸式结构;优点： 信息传递速度快，失真度低； 有助于减少管理成本； 上级对下属的控制不至于太死板，有利于下级积极性、主动性和创造性的发挥