工程合同管理体系.docx

工程合同管理体系 篇一：合同管理体系的建立和执行 （一）全过程、全方位合同管理理念的建立 1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念 合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、 管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过 程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目 管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一 个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供 应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工 期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制 订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设 项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规 范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管 理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本 身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。 2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立 为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对 优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，工程 指挥部强调事前、 事中、 事后的 “全过程、 系统性、 动态性” 管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同谈判、 合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的全部管 理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容 的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环 相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同 履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工 程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同 执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目 建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理， 进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各 项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技 术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产 要求的前提下， 节约投资。 同时要求对项目建设中的各环节、 各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质 量实施过程管理。 3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念 工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建 设的全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大 控制”都是在合同管理的调整、保护和制 约之下进行的。有效的合同管理是确保项目目标 ( 安全、 质量、投资、工期 ) 的重要手段，通过对合同管理目标责任 的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同 条款开展项目管理工作。 （二）合同结构体系的划分和确立 合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大。工 程项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和 可行性研究，无论是项目的方案、范围、时间还是费用都无 法完全确定。同时，项目建成工程实体是一个渐近的过程， 具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且工程的 投资大，一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在 项目实施阶段，项目合同体系的划分和确立是合同管理的第 一个重点。乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定 以后，根据总公司的要求确定了项目合同的结构体系。对于 大型生产装置采用了 EPC或 E+PC的合同模式，对于公用工 程项目采用了 E+P+C的合同模式，另外还有监理合同、设计 勘察合同、 设备及材料采购合同、 专利技术合同等合同形式。 合同结构体系确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主 要内容，同时合同管理工作的优劣也决定着项目的成败。 通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项 目参予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分 包商、供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有 一定的风险责任，调动他们对项目管理和控制的积极性和创 造性，保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用 EPC 或 E+PC 的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和 子项分解，采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面划 分过多，工作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增 加，给管理工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管 理缺位，而有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从 而影响工程的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实 行 EPC/PC 总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管 理，减少了许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源 的有效利用和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大 程度的确定性，有效地控制建设工程项目风险。 （三）各项制度的建设保证合同管理体系的