《管理学》第八章 主管人员配备.ppt

第八章 主管人员配备 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．描述人员配备的工作内容； 2．解释在进行人员配备工作中应遵循的原则； 3．阐述内部招聘和外部招聘的优缺点； 4．解释为什么既要考评管理人员的贡献也要 考评 其能力； 5．说明对管理人员进行培训的方法。 人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源，是物质资源的主宰，是企业发展的“第一资源”，企业中其他资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大效益；否则，第一资源只会使企业产生更大的内耗。 国外研究背景 泰勒在米德维尔钢铁公司进行的研究：他说只要工作是适合的，他就是第一流的工人。 我国古代有个管工在施工中运用“岗位匹配”的机制 他让腰粗的人背土——不伤力；让腿粗的人挖土——有劲；让驼背的人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。 心理学第一定律指出：人是不同的。人的能力是有差异的，不同的工作岗位由于其工作性质、难度、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等都有不同的要求。进行人——岗匹配时，应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上，因人定岗，按能配岗；还应根据岗位所要求的能级安排相应的人，因岗选人；还要用人之长，避人之短，这样才能做到“岗得其人，人乐其岗”，充分调动员工的工作吸取和热情，发挥其最大的能量。 国外研究现状：企业员工与岗位相匹配，蕴涵着三重相互对应的关系： 一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬； 二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力； 三是工作报酬与个人动力相匹配。 导引案例：“海尔”的用人机制 海尔集团总裁张瑞敏认为，中国缺的不是人才，缺的是出人才的机制；而最好的人才机制是“赛马”而非“相马”。海尔用平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。 中国历来把世道清平、人才解放的希望寄托在清官好皇帝身上，“包公”、“伯乐”的故事千古流传就是这种传统心态的体现。张瑞敏认为：“伯乐相马”在封建社会可以，在市场经济条件下，“相马”作为一种人才制度，不规范，不可靠，这种把命运栓在别人身上的机制出人才的效率是很低的。 由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度地选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正值得信赖的好制度，它能激发人的活力，让人才脱颖而出。 要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”脱颖而出；其二是，想成为“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。 在欢迎新分配到海尔的300多名大中专学生时，张瑞敏交流了他对知识、学识、能力、智力、素质、觉悟、机遇等看法，他说：我想着重讲两点，一是怎么看待知识，二是怎么看待机遇。获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准要靠自己的努力。外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外 人际关系要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要的道理是一样的。 赛马机制具体而言包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，则建立了“三工并存，动态转换”的机制。“三工”是指优秀员工、合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用者为临时工，三工并存，动态转换，而且在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。经过三工改革后，最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。” 海尔用“三公原则”改革传统的用人方法。从1992年10月开始对干部实行合同聘任制，彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以直接与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所愿去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。 第一节 人员配备的任务 人员配备就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行，实现组织的既定目标的活动。 第二节 人员招聘与选拔 一、人员招聘与选拔的重要性 1.人员招聘与选拔关系到组织人力资源的质量 2.人员招聘