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基层管理培训教材;目 录;十、 制程品质警示 十一、品质危机意识 十二、品管应用手法透析 十三、制程异常改善方案 十四、客诉处理透析 十五、车间现场“5S”管理 十六、“5S”目视管理 十七、“5S”推行的观念 十八、结论;一、品质意识; 二、影响品质的几大因素;4、作业员 A、作业员熟练度 B、作业员习惯性 C、作业员是否按照作业指导书要求作业 D、作业员精神与情绪不佳 5、环境因素 A、电源、气压稳定度 B、温湿度 C、空气、粉尘 D、照明度 E、工作场所清洁 F、工作场所物品摆放 ;6、管理因素 A、紧急订单比例高 B、机种更换频繁 C、人员流动频繁 D、设计不妥当 E、管理人员管理不当;二、影响品质的几大因素; 三、追求品质的三大要素; 四、如何搞好品质（结合台资管理）; 四、如何搞好品质（结合台资管理）; 五、品质责任与品质保证解析; 五、品质责任与品质保证解析; 六、现场工艺纪律与“5S”; 七、工艺工程师功能的发挥; 八、生产班组长功能的发挥; 九、防止不良品的要诀; 十、制程品质警示; 十一、品质危机意识; 十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析;十二、品管应用手法的透析; 十三、制程异常改善方案透析;纠正措施（corrective action） 是为消除已发现的不符合的原因所采取的措施。纠正措施是针对已发生事件、事故和不符合的原因所采取的措施，其目的为消除造成事件、事故和不符合事实的真正原因所采取的措施，通过该措施的实施，可防止同类事件、事故和不符合的再次发生。 预防措施（preventive action） 与纠正措施不同，是针对潜在不符合的原 因所采取的措施，这时尚未造成事件、事故 或不符合，但按现在的发展趋势，可能会造 成事件、事故或不??合。与纠正措施的相同 点都是针对原因所采取的措施。;十三、制程异常改善方案透析;十三、制程异常改善方案透析;十三、制程异常改善方案透析; 十四、客诉处理透析;3D: 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比 较分析，分析有何差异和改变，识别 可能的原因，测验每一个原因，以找 出最可能的原因，予以证实。 ;5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施 执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 ;7D:预防再发生 修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 ;D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。; 列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最