海氏分析法课件.pptVIP

打分注意事项（ 1 ） ? 各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限， 属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定 量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级 别中的相对位置的 感知 而定。 ? 而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中 的“起码的 / 有关的 / 多样的 / 广博的 / 全面的”）， 只是为了更精细的说明程度加深的内涵。 ? 如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一 级，二级，三级 ……” 或“第一，第二，第三 ……” 或“ 1 、 2 、 3 ……” 。 年 10 月 26 日 64 打分注意事项（ 2 ） ? 评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的 参照系和标尺 ，其他任何一个岗位与之进行比较， 得到相应的主观认为的分数。 ? 当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能 一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。 从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对 不存在什么错误的打分。 ? 每一位评估者要保持自己的 参考标准不变 ，绝对不 能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估 结果的逻辑混乱。 年 10 月 26 日 65 经验之谈（ 2 ）：海氏分析法的咨询原则 ? 用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理 一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的 培训 。 ? 由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性， 评估必须 在没有间隔的时间内完成 （一般在培训后直接评价和辅 导），以免影响到评估人标尺的一致性。 海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客 户的实际情况进行适当的 调整 。如，不同级别的职位之间，总体 上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打 分可以作为参照的重要依据。 经调整的分数可以直接作为薪酬计算的 薪点值 ，而不同类型职位 的 薪酬结构 可以参照职务形态构成得到。 海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体 现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职 人员的 感情因素 。 年 10 月 26 日 66 ? ? ? 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 谢谢大家！ 年 10 月 26 日 查分的规则 ? 查分工作由 咨询顾问 或 人力资源管理人员 执行； ? 查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可， 也就是说，确保对所有人使用相同的规则。 年 10 月 26 日 32 经验之谈（ 1 ）：查分的一般原则 上 中 中 年 10 月 26 日 下 33 职务形态的构成 ? “职务形态构成” 由海氏提出，他认为职务具有一定的“形 态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相 对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 ? 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同 因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的 能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这 两个百分数之和恰为 100 ％。根据一般性原则，我们粗略地 确定 “上山型”、“下山型”、“平路型” ，两组因素的权 重分配界线分别约为（ 40 ％ +60 ％）、（ 70 ％ +30 ％）、 （ 50 ％ +50 ％）。 职位评价得分 =A ＋ A × B+C α% 年 10 月 26 日 β% 34 职务形态构成的用途 40%+60% 50%+50% 70%+30% ? 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型 的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 ? 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由 于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下 山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分 减小。 年 10 月 26 日 35 海氏分析法评分的用途 ? 计算职位最终得分 ? 对分数从高到底进行排序和分段 ? 职务评估得以确定 ? 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界 市场情况确定职位薪酬 年 10 月 26 日 36 海氏分析法分析实践 年 10 月 26 日 一个完整的例子－－销售业务员 年 10 月 26 日 38 主要工作任务的描述 1. 答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2. 初步评审客