第六部分以运营为关注焦点.pptxVIP

;; 公司基于PDCA(策划—实施—测量—改进)对过程实施设计和管理，从识别过程开始，确定对过程的要求，依据过程要求进行过程设计，有效和高效地实施过程，对过程进行持续改进和创新并共享成果，为公司和相关方创造价值。 ; 公司主要从事消防产品的研发、生产和销售、服务工作，由于产品和行业的特点以及生产复杂、连续生产的特点，最终确定了四个主要价值创造过程：技术开发与设计过程、供应链管理过程、生产制造过程、市场营销服务过程。 ; 公司的产品理念是：“精益求精、方便客户”。 在设计过程中充分考虑 市场反馈的分析、客户要求的总结、与竞争对手的对比、产品成本估计与目标成本对比、技术风险的分析、开发测试计划、采购计划、现场方法分析、设计方案分析 。 ;; 确认关键过程要求; 确认关键过程要求;;;;;;;组织确定产品要求的方法： 通过市场反馈、客户需求、行业标准来确定关键产品要求，并建立相应的产品企业标准。;对比行业标杆企业产品性能、价格和种类： ;;过程实施;各阶段评审目的;各阶段评审要求;概念设计报告;初步设计报告;详细设计报告;建立完善的制度以保障对研发各阶段的控制;过程;过程;阶段;阶段;研发过程关键绩效指标;研发过程关键绩效指标;二、生产过程实施;生产作业指导书（部分）;品质控制作业指导书（部分）;三、销售过程实施; 接到客户订单后，合同管理员通过ERP传递给物流部进行发货。 如客户有特殊需要，合同管理员组织研发、生产、品质、协力商管理部进行评审。 在生产过程中，销售助理会经常跟进订单生产情况，如有异常及时与计划师、业务员沟通，确保可以按时发货。 货物交付客户后，财务部根据与客户的约定及时与客户对帐，开具正式发票、收回货款。 业务员会经常与客户沟通，了解产品使用情况和客户感受，如有问题及时解决。;业务员根据实际销售情况和市场形势，制订季/月度销售计划，将月度计划准确率纳入个人KPI进行考核。;公司根据客户需求，建立完善的售后服务管理制度，保障客户需求得到最大程度的满足。;四、供应链管理过程实施;公司根据供应商提供产品质量、到货及时率、服务态度等方面进行测量评估。;;一、人力资源管理过程;人力资源管理制度文件;二、财务管理过程;财务管理过程支持文件;; 8D改善报告;6.2运营有效性; 公司高度重视整个工作系统的成本控制，主抓供应链的成本，从供应链的角度对工作系统的成本进行总体控制。; 公司通过不断提升效率，缩短产品生产周期，生产部计划组每天发布《日计划排程表》，监控生产计划达成率。 ; 公司通过标准BOM及工艺路线确定，针对公司产品所使用原辅材料制定出标准成本，从供应链的管理至生产运营所有环节进行费用控制，通过订单的成本核算及生产差异分析，不断应用PDCA持续改进的方法对标准BOM进行修订，从而不断完善标准BOM，使之指导生产及过程控制。; 公司从不同的层面去控制异常成本，包括采购来料异常、制程异常、品质异常、过程中设计变更、技术设计变更，物料异常及设计变更，物料库存机呆滞、出货异常费用，以及其他各种异常费用。通过内外部反馈的不良成本结果信息及时针对问题点进行分析、验证，制定出相应的整改措施以达到持续改进的成本控制目的。;6.2运营有效性; 公司跟据质量管理体系标准ISO9001:2008管理相关要求，建立《采购控制程序》、《供应商管理办法》、《不合格品控制程序》等标准程序 管理供应链。; 通过《实地考察报告》考察供应商：企业规模、设备状况（含生产设备、检验设备）、人员状况、以及企业的管理、体系认证等情况，对其价格竞争力、所处行业地位、以及与同行业企业进行对比等信息进行分析。;合格供应商的评定： 1、协力商管理部根据物料的技术要求收集供方资料，选择3～5家供方，对企业规模、生产能力、行业影响力、体系认证情况、报价等信息进行初步了解，资料收集方式可以是网络查询、实地考察、第三者资料、商业登记或委托验证等。选择一个适合的供方评价方法进行评价，评价方法《供应商调查评分表》 、《样品评价》、《小批试用》、《实地考察》，对一个供方可采用一种或多种评价方式 2、协力商管理部整理收集的供方资料及评价验证资料，组织相关部门评审通过后，报公司主管领导批准。评价通过的供方列入《合格供方名单》，建立合格供方档案。 3、为确保供方提供的物料持续满足要求，协力商管理部每半年对合格供方的供货能力、供货质量、价格等方面做综合考核，组织相关部门评审确定合格