医疗行业企业平衡计分卡研讨.pptx

『平衡計分卡The Balanced Scorecard』汎奇國際管理顧問公司MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.內容第一部分：平衡的系統第二部分：如何管理組織整體策略？第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建構？第一部分：平衡的系統事業需要『策略績效平衡卡』的理由 “If you can’t measure it, you can’t manage it.”事業需要『策略績效平衡卡』的理由雙焦點的管理指標觀點落後指標Lagging Indicators判斷手段是否有效的依據 對未來努力成果的設定領先指標Leading Indicators預測、判斷未來目標是否可能達成是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)事業需要『策略績效平衡卡』的理由因為領先指標Leading Indicators目標的實踐驅使落後指標Lagging Indicators目標的達成事業需要『策略績效平衡卡』的理由平衡的系統觀點—長、短期並重 高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期願景與戰術 領先與落後學習(非財務)與財務事業需要『策略績效平衡卡』的理由策略績效平衡卡The Balanced Scorecard平衡的管理結構財務構面 Financial Perspective顧客構面 Customer Perspective內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制第二部分：如何管理組織整體策略由上而下的一致性方針管理產品a由上而下的一致性總經理產品b….現狀---------------目標不良率圖-----------------….不良率------------協理1-----------------部門經理1….--------------------------部門經理2----------日常管理...…..-----------協理2圖1:目標展開之旗幟管理….….展開項目經營理念文化管理企業使命範圍願景與策略策略管理長、中、短期目標、方策、計劃年度目標、方策部門年度目標、方策方針管理部門年度實施計劃檢討計劃方針管理負責人定義企業之經營哲學、價值觀企業存在之目的、任務現在及未來將跨入之領域未來公司想達到的境界達成願景、永續經營的手段以願景為目的而展開的長、中、短期方法、手段以願景為目的，長、中、短期之方法、手段為方向而展開之下年度公司應達成之目標、方策各部門達成目標、方策而擬訂之實施計劃確保計劃有效實施而制訂之檢討計劃方針策略管理架構方針管理 在公司經營管理體系中，將總經理依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。在各部門別管理體系中，對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活動。 方針=目標(值)+方策方針管理如何設定目標值?以目前的程度難以達成創新、突破(方針管理)以目前的程度可能達成維 持(日常管理)現況目標值方針管理10%日常管理75%例:提高佔床率現況70%目標值 85%第三部分：平衡事業策略的衡量 與管理系統的建構財務構面的衡量顧客構面的衡量內部作業流程構面的衡量學習與成長構面的衡量『策略績效平衡卡』衡量項目與策略的連結『策略績效平衡卡』管理系統的建構財務構面的衡量每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量使用資本報酬率ROCE使用資本報酬率ROCE財務財務顧客顧客顧客忠誠度顧客忠誠度供貨(服務)準時供貨(服務)準時內部業務流程內部業務流程製(流)程品質製(流)程品質製(流)程週期時間製(流)程週期時間學習與成長學習與成長員工技能員工技能顧客構面的衡量顧客反應循環顧客價值提供獲利績效顧客滿意度吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量價值作為結果的取捨(trade-off)顧客所意識之正向結果(利益或期望之產出)價值顧客所意識之負向結果(犧牲或成本)市場佔有新顧客獲得從顧客獲利老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量顧客構面的核心衡量項目價值產品/服務的屬性 形象關係=++功能品質價格時間顧客構面的衡量在核心衡量項目之前的衡量：顧客價值顧客構面的衡量核心衡量項目結果EffectLagging Indicators原因CauseLeading Indicators驅動因子Drivers顧客價值衡量項目內部作業流程構面的衡量認識流程流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動