第2章_营销渠道战略.pptxVIP

第2章 营销渠道战略;主要教学内容;Copyright ? 2009 Pearson Education, Inc. ?Publishing as Prentice Hall 2-3; 从前,有两位在同一产业相互竞争的公司经理，他们正在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”这个小故事形象地比喻了战略管理活动的意义，即实现和保持竞???优势。 ;什么是竞争优势？ 核心能力 案例：美国西南航空公司的低成本能力 案例：中国制造的低成本 《2012》：中国制造的辉煌 “这么艰巨的任务交给中国没有错！别人没有能力在这么短的时间内完成。” ;美国西南航空如何成功实施低成本战略;战略与战术（策略） 战略：为了实现某一目标而设计的重大的、长期的和决定全局的行动方案。 战术：为了实现具体目标而进行的实际行动。 战略：明确企业努力的方向 战术：决定有什么人、什么时候、什么地点、什么方式，将战略付诸实施。（who、when、where、how）;企业战略的层次;企业战略的层次结构：;企业战略管理过程;公司和部门的战略规划;1、认识和界定企业使命;1、明确企业生存的目的 2、既宽泛以允许企业创造性的发展，同时，对企业的一些冒险行动有所限制 3、使本企业区别于其他同类企业 4、作为评价企业现在和未来的活力的框架 5、清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受;19世纪后期，欧洲有两家最有名的马车工厂，生产的马车都是全欧洲最好最豪华的马车。其中一家马车工厂的使命是“我们要制造全欧洲最好的马车”，另一家马车工厂思考后认为消费者真正的需求应该并非马车，而应该是快捷的交通工具，因此它把使命定义为“我们要制造最好的交通工具。”理所当然，第一家马车工厂最终倒闭了，因为当汽车开始流行时，再好的马车也没有人买了！而另外一家工厂则根据使命，把“最好的交通工具“从“马车”变成了“汽车”，结果成就了现在的德国奔驰。 ;企业使命表述要诀：;2．表述范围既不能太宽也不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。;强生使命：;微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件 。 索尼：改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业 携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系。 松下：制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆 脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。 宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。;2、区分和建立战略经营单位（SBU）;将产品或市场单元纳入到一个战略经营单位的标准;宝洁 美尚 健康 家居 高度的顾客共享 高度的成本共享 在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产品的生产工艺不同，因此在生产领域不能共享成本，但它们由同一群科学家研究配方，由同一机构采购原料，通过同一渠道，到达同一类销售终端。这样，在价值链除了生产的所有环节上，研发、采购、销售和营销却能够成本共享，从而提高了整体的成本共享程度。;3、为每个战略经营单位分配资源;市场成长率/市场占有率矩阵：BCG四个矩阵象限模型（波士顿咨询集团法）;象限A（瘦狗）： 加速回收，早一点收摊。 象限B（问号）：（进入市场初期具有的特征） 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率 象限C（明星）： （成长期的特征） 需要进行较大规模的投资，短期内不一定会带来可观的收益，但是可能成为未来的“财源”。这类产品所需的资金必须由C产品从市场上自己赚回来。 象限D（奶牛）： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援B象限产品的开发与投资。;4、规划成长战略（评估增长机会）;Copyright ? 2009 Pearson Education, Inc. ?Publishing as Prentice Hall 2-28;SWOT分析;分析因素 优势（Strengths)是企业较之竞争对手在哪些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。 劣势（Weakness）是企业较之竞争对手在哪些方面具有缺点与不足。 机会（Opportunities）是外部环境变化趋