员工绩效评估PPT33.pptx

员工绩效评估小组成员： 程 亮 王少华 达 栋  刘 颖 张敏珺 谢冬梅 张瑞玲;第一节 员工绩效评估的目的和原则一、员工绩效评估和管理的涵义;;;;第二节 员工绩效评估的程序 ;;一、制定绩效评估计划;;绩效指标的要求：SMART;（二）选择绩效评估的方法 绩效评估方法很多，应根据具体的评估要求有选择地运用，也可同时采用多种方法 ;三、收集信息资料四、绩效评估五、绩效评估反馈 ;六、评估结果的运用 ;骨干型;第三节 员工绩效评估的方法;一、相对比较法 ;;（四）配对比较法 是把每一评估对象与其他员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次;（五）强制分配法 先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按评估对象工作绩效的相对优劣程度，将其强制列入其中的一定等级;二、客观评价法;（二）等级量表法 首先要确定绩效评估的标准，然后列出有关评估项目，再对每个评估项目列出若干等级的行为程度并给出相应的分数，对每一级分数的具体含义作出说明，评估者对评估对象进行记分或评级，最后加总得出总的评估结果 优点：不管人数多少都适用；评估内容比较全面；容易操作；成本较低 评估的深度不如关键事件法 ;（三）行为锚定等级量表法（Behaviorally anchored rating scale） 将同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，建立一个锚定分值表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分 其实质是关键事件法与等级量表法的结合 结合了关键事件法和等级量表法的优点，能提供明确而客观的评价标准 实施成本比较高；需要花较多的时间和费用 ;三、员工绩效评估方法的发展 ;目标管理法的实施程序;（二）标杆（Benchmarks）超越 组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行比较，分析基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定组织的关键业绩标准及绩效改进的最优策略 标杆是指最佳实践或最优标准 在全行业甚至在全球视野上寻找基准 是一种直接是、片段式的???渐进的管理方法 注重比较和衡量;（三）360度绩效评估（360 degree feedback）法 员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效;（四）关键绩效指标（Key performance index， KPI）法 关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据;（五）平衡计分卡（Balanced score card，BSC） 平衡计分卡的概念 是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分;平衡计分卡的核心思想;平衡计分卡的平衡作用 内外部之间的平衡 把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户 内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产 衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标;平衡计分卡举例;摩托罗拉是如何进行绩效评估的？ 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是:使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣及工作重点之间发现最佳的契合点。 摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会评估员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使绩效评估达到360度的平衡。 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况:一是员工绩效比较一般，