执行力（王乐平）.pptxVIP

如何构筑有效的执行力主 讲：王乐平教授图1 全球企业的平均寿命全球500强 40－50岁全球1000强集团30岁跨国公司11－12岁中国集团公司7－8岁3.5岁中国企业 1955年财富500强企业中，今天仍然存在的还不到一半；全球华人家族企业的寿命为10.3年；中国企业的平均寿命为3.5岁；缺乏执行能力正是众多中外企业失败的根本原因。《财富》杂志认为：“只有10％的有效战略得到了有效执行”；“70％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行。” 中国企业绝对不缺少伟大的经营理念，而是缺少持之以恒的信仰、承诺和执行。没有执行或执行不到位，这就是问题的关键。一、为什么要构筑有效的执行力1、基于战略、组织与执行之间的 相互作用 传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力。 我们将这种能力称为执行能力。（见图2） 战略与产业驱动力的配合 战 略产品驱动力 组 织通过组织来强化战略 战 略建立执行能力 人 员关键性能力 管理流程 文 化 全球化应当遵循的三个步骤图2关键能力： 关键能力并不是企业的产品或服务本身。而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是企业竞争优势的来源时，那么它便是关键性的能力，这种能力是难以复制的。问 题在市场经济为前提的条件下，“管理的最高境界”是什么？案例1 2000年友阿集团的总体战略是在全国发展120家连锁店，实际上到2004年9月底共计发展了9家。是什么原因导致这一战略无法完全落地？店 长食品、生鲜区经理非食品区经理财务处经理收货处经理管理处经理采购处经理洗化课干杂、粮油课液体课非熟食制品（肉品、水产、蔬菜、日配）熟食制品家电课休闲、文体课百货课鞋、服课收银课财务核算财务结算电脑课防损课客服课人事课资产课工程课家润多朝阳店的组织架构图分 析从全球企业在2000年－2004年的统计分析制定了有效的战略，所产生的绩效收益为40％；有效的组织结构，所产生的贡献为10％；有50％的绩效依赖于执行能力；这种执行能力包括了人力资源、管理流程、公司的企业文化。分 析根据这些统计分析的数据得出的结论是：执行能力是取得全球性成功的发动机；执行能力是企业可持续发展的关键要素；只有有效的执行能力才能让战略落地；只有有效的执行能力才能让组织运行；只有有效的执行能力才能让文化扎根。分 析根据分析得出的结论 没有必要遵循旧的“战略——组织结构——执行能力”的顺序； 公司应当认真考虑扭转这一次序。 因为等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略。重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间，竞争优势将失去。概念界定什么是执行？ 说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有关于公司的经营，与 构想或规划相对的。 执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行就是务实运作的细节 （韦尔奇语）。 说法四：执行就是把战略转化为行动计 划，并对其结果进行测量（郭 士纳语）。 目前最流行的说法来自拉里·博西迪和拉姆·查兰的阐述： “执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。”概念界定什么是执行？ 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为企业文化的核心成分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程。 我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程。概念界定什么是执行力？ 执行力就是完成执行的能力和手段。 具体地说，就是在统一的价值观指导下，上下一致，全力以赴地做事。概念界定什么是企业的核心竞争力？ 一个企业的“核心竞争力”就是一个企业有别于其他企业的比较优势，或曰“异质优势”。什么是“异质优势”？ 指其他企业必须同时具有，但企业与企业之间又有显著差异的优势。它是难以复制的。概念界定什么是企业文化？ 一个企业思维和行事的习惯。什么是习惯？ 习惯就是一种习以为常的惯例。当遇到某事的时候，企业的人自觉不自觉地按照企业习以为常的惯例去处理，这种处理的方式就是习惯。如何理解文化是一种思维方式案 例从科索沃事件来看北约组织成员国的不同态度分组讨论题1、愿景与战略如何转化为全员行动？2、企业的核心竞争力与企业的文化、企业异质优势、企业的做事习惯、执行力这几个概念有什么区别？3、企业的CEO与总裁的区别是什么？为什么称张瑞敏为首席执行官？2、基于建立以绩效为导向的 企业文化鼓励人人全力以赴。以赞美和金钱奖励员工的成就，但持续提高绩效的标准。创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。建立并奉行明确的公司价值。案 例通用电气公司的绩效文化埃里公司的短暂辉煌案