最终报告社会渠道转型.pptxVIP

;浙江移动采取自营直控、授权直管和零售直供的“三直模式”来增强渠道掌控力，因此需要完善对授权和非授权社会渠道的管理;内容 页码;A. 建立非授权渠道直供模式;A.1 非授权渠道的零售直供模式概述;直供模式的核心由移动公司销售团队完全掌控物流直接向非授权网点供货，移动公司可以由自己或借助分销代理商发展直供关系;移动公司首先要组织销售团队在非授权渠道中直接发展零售直供关系;在非授权渠道数量多的地区，移动公司可以利用招标选择2～3家分销代理商协助发展零售直供关系，引入竞争机制加快发展直供关系;直供模式下的资金和账款管理可分为三种情况;移动公司控制分销代理商总赊销量和单网点赊销上限，并规定分销代理商的帐期为月结，由分销代理商自行管理名下各网点的赊账期;为保证供货充足，非授权网点超出额度以外的订单可以采取现金交易的方式，也可以由分销代理商先催回款再配卡;直供模式下的订单管理和物流管理：统一渠道ID，三方下单，唯一物流;分销代理商可以发挥三项作用：加快和扩大建立直供关系、以过桥方式解决非授权网点资质不足的问题、提供保证金开展赊销;分销代理商的酬金，在内部核算时要考虑其在发展直供网点和垫付保证金、承担风险方面的作用，对外统一按照每号酬金计发;分销代理商的酬金测算在每卡5元左右;直供非授权网点的基本酬金同授权渠道保持一致，并为愿意挂移动门头的网点提供一次性奖励;分销代理商以申报优先的方式确认与非授权网点的直供关系，分销代理商的酬金结算按对应网点直供销量核定发放;A.2 零售直供模式运作中的关键控制点;建立直供模式的关键点1：与非授权渠道建立直供关系的步骤和策略;建立直供模式的关键点2：通过“三线管理”限制授权渠道卡号冲击非授权渠道的直供管理体系;建立直供模式的关键点3：进行卡号品分类酬金/折扣管理（1/2）;建立直供模式的关键点3：进行卡号品分类酬金/折扣管理（2/2）;建立直供模式的关键点4：在渠道转型过程中应对竞争对手的冲击;建立直供模式的关键点5：在销售旺季或激烈竞争价格战时期放号量剧增情况下对渠道的放号激励及卡号限量控制办法;建立直供模式的关键点6：应对竞争激烈情况下“囤卡”对直供市场的冲击;A.3 零售直供模式下的人员管理;;考虑到各地实际情况，销售团队结构可能不同;通过采取有针对性的管理措施，提高销售员的忠诚度，降低管理难度，灵活调整人数，降低人员风险;销售员的薪酬由基薪、计件奖金、年终奖励所构成，并根据监督考核结果进行必要扣罚;渠道管理人员职责定位 —— 直供销售员;参照目前各地市销售人员的工作时间分配，估计销售员每天需保留3小时左右内勤工作时间，4.5小时外勤从事配送和销售促进工作;考虑到非授权渠道的经营特点，估测直供销售员跑店频次为每周1次，而跑店时间依据调研设定了上下限;考虑到浙江移动目前营销中心覆盖范围不同，对下辖非授权渠道较少的区域营销中心不设销售员，或合并几个中心共同设置销售员;销售员不纳入移动编制，销售员的配设可以参考市场规律，按照销售员与非授权渠道数量的对比关系配置;销售员上限 [名];后台支撑的工作内容多样，考虑到卡帐分离的原则，在分公司一级需至少2个后台人员岗位对销售经理和渠道进行有效支撑;在业务量相对不大的分公司，可以设立2个后台人员岗位，通过对后台岗位的职责有效组合，确保人力资源效用最大化;随着业务量的上升，后台人员各项工作中开卡、订单处理、工单稽核等工作负荷将增加，于是相应的需要增加岗位配置;业务量较大的公司，后台人员的开卡、订单处理、工单稽核等工作负荷增加，需要相应增加岗位配置;对后台人员的估算，需要估测其主要业务量 — 开卡/订单/工单复核的工作量，还要考虑为确保其它工作而设立的岗位;依据金华实地调研，在对后台人员的业务量估计中，采取如下的关键假设;;A.4 零售直供模式下的关键流程与IT需求;直供模式中涉及的五个关键界面需要有相应的IT支撑;在订单管理模块的支持下，订单管理过程可以实现配货通知与订单信息的在线流转，充分简化订单管理流程，实现实时化、无纸化操作;物流;物流;通过整合现有MIS系统与渠道管理系统实现资金流程的网络化实时管理;B. 完善授权渠道直管模式;直管模式在现有的基础上，重点从分层分级和渠道激励两方面进一步完善对授权网点的管理，达到稳定和强化授权渠道的目的;B.1 深化渠道分层分级管理;首先，根据各类社会渠道对移动未来业务的价值不同，将授权和非授权社会零售渠道划分为战略层、紧密层和松散层三个层次;卖场和优质的代销店（四星级）可以作为战略合作层社会渠道，是移动必须着力获取和绑定的零售渠道资源;对卖场的管理建议在省、市两级建立专门的卖场管理团队，为各级卖场提供个性化的优质服务，加强对卖场渠道的开发和绑定;授权代销店1) 分级的目的是为了实现精细化管理和差异激励，建议将目前的