建设工程项目管理的探索与实践教材.ppt

;1项目管理的 起源和发展;建设工程项目管理的起源和发展 ; （一）自1984年国家实行建设工程招投标制开 始到1987年贯彻国务院开展学习 “推广鲁布革 工程项目管理经验” 以来， 中国项目管理实施与发展经历了以下阶段： 1984年——1986年为研究探索阶段 1987年——1993年为试点推广阶段 1994年——1998年为深化完善阶段 1999年——2002年为提高规范阶段 2003年——今为国际化发展阶段;（二）中国和国际建设工程项目管理的发展;建设工程项目管理体系 确定的主要依据; A、国家和建设部颁发有关法规 和文件。 ; B、建筑业企业在建设工程实践中不断探索的一整套具有中国特色的项目管理框架体系。;建设工程项目管理体系确定原则; 建设工程项目管理的技术内容 1. 管理程序 2. 管理模式 3. 管理制度 4. 管理计划 5. 管理责任制 ;2 项目管理内容;建设部文件 建市[2004]200号“关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知” 2004.12.16 中国建筑业协会文件 建协[2005]10号“关于印发《建设工程项目经理岗位职业资格管理导则》的通知” 2005.3.1;;;;; 3.1　代建制的含义　 根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革方案》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。; 3.2　代建人与业主的权利划分 作为项目管理者的代建人，与作为投资主体的业主分离，业主负责投融资，代建人负责建设管理。为保证责权利统一，业主和代建人必须进行权利划分，使各方的激励与约束相统一。业主具有资产的归属权、使用权、控制权、收益权和处置权，代建人控制资产的转化，使建设项目形成新的产权结构，即代建人具有与勘察设计、施工承包商的依法招投标、合同谈判签订权、付款控制权、关键(重要)设备、材料确定权、合同索赔权等，当然为减少代建人的机会主义行为对业主产生的投资风险，业主应对上述代建人行为具有否决权，以维护业主的所有权。 ;;;3.5　推行代建制??意义;3.6 代建制存在的问题 ;;3.7 关于代建制的认识观点;;代建制单位;业 主;4. 总承包项目管理;业 主;2）设计—施工总承包（D-B）;业 主; 设计?采购 Engineering procurement ;;;;;;工程业主;;业主/工程师;;案例： 乐喜金星大厦总承包项目 （ LG ） ;;中建一局建设发展公司;（一）LG项目概况 ; LG项目是一座集写字楼和商铺于一体的高科技、高智能、高品质的综合国际大厦，投资方为韩国乐喜金星集团。大厦坐落于北京市东长安街建国门外，占地面积1 3021平米，建筑面积15 1345平米，地面30层，地下4层，高140米。; 采用双塔联体设计，主楼采用单元式玻璃幕墙、金属幕墙、框架式幕墙，裙房采用石材幕墙，建筑外形与韩国汉城的LG总部外型相仿。是建国门商贸圈一座地标性建筑。 LG项目的总承包方为中建一局集团建设发展公司和LG建设组成的联合体，中标合同额7.55亿人民币，含全部结构、; 机电、精装修、幕墙工程。合同范围总价一次包死，不予调整。项目于2002年8月8日开工，工期36个月。无预付款，按照工程进度节点，每4％一付，每次付75％，每次的25％累计后做为保留金。;占地面积：13021m2建筑面积：151345.08m2地上：30层（96～140.5m）裙房：5层（46.17m地下：4层（-24.6m）写字楼面积：80085m2写字楼层高：3.96m商 场面积：35680m2停车场面积：20258m2车 位:621个;写字楼(6 ~ 3 0 F L);（二）工程管理的主要特点;超前的时间管理;有针对性的组织机构;;分包模式的确定;合同资金预控管理;深化设计核心;深化设计流程;确立深化设计组织形式;深化设计内容和范围;主要进口材料举例;合理的材料替代; ;具体部门 组织协调;建立项目动态成本模型;资金流量管理;资金流量管理;二次营销效果;与成本挂钩的现场进度管理;深化设计的良好收益;清包模式的良好收益;各阶段的收益点;复合人才的培养;效益和风险共存;竣工后期的保修服务管理;必须在工程后期进行的工作; （三）LG项目的启示