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都知道管理要赋能但有几个真正懂赋能？ 都知道管理要赋能但有几个真正懂赋能？ 都知道管理要赋能但有几个真正懂赋能？ 都知道管理要赋能，但有几个真实懂赋能？ ■文 / 赵迎光 韩都衣舍首创人 互联网时代，将来公司最重要的功能是什么？ 我们以为是赋能，而不是管理。 为何？第一，我们要明确，什么是管理型，什么是赋能型。 管理型就好似一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。而赋能型是好似一个倒三角，大多数决议由基层来做，高层或许基层的管理层主要供给整合资源式地服务，赋能。 在将来，年青人的需求有一个重要的变化趋向，两句话，一是，情愿失业也不可以容忍自己的价值被忽视；二是崇尚参加，而不是自外而内的灌注于命令，这是一个自我实现的大趋向。 而在互联网时代以前，由于技术的原由，一家公司很难系统化地为独立的个体或许细小的组织进行赋能，但此刻以及将来，这类“赋能”形式将能够落地。 对于这点，阿里巴巴的总顾问长曾鸣教授提出了 S2B2C的观点（编者注： 整合了前端的供给链的大 S，赋能小 b，一同更好地服务用户） 。他以为这 是将来整个社会中最初进的商业模式。 实质上，韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往 S2B2C模式走的公司，我 们是怎样实践的？今日给大家详尽讲讲。 韩都衣舍总部在山东济南，当前管理营运的品牌有 146 个，我们自己做了 18 个，每年再增添 2-3 个，同时我们会和他人合资，或许帮助他人营运， 职工大体是 2800 人。在搭建赋能型的组织构造的过程中，主要经历了三 个阶段： 第一个阶段，从 0 到 1，单品牌赋能平台。 2008 年到 2011 年， 3 年里，我们搭建了一个叫小组制为核心的单品全能 营运系统，怎么实现的？主要有三个重点词： ◎逍遥自在 自下而上式地定目标，防备公司过分疯狂。 先来跟大家商讨一个问题，传统科层制管理的大公司里，遭受的典型问题是什么？功绩难界定。 比方，假如这个公司做的特别好，究竟是谁的功绩？研发？销售？采买？ 仍是供给商管理搞得好？你很难分清楚， 大家都有功绩。 但假如做的不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决议做的不好。 权益分的不清楚，致使的直接问题就是，越到基层，职工的活力越低，大公司病随之产生。 我记得有一次参加一个行业会议， 有一个年青人问了一个问题， 他说赵总，我们公司此刻规模在扩大，但此刻有了大公司病，效率降落的特别厉害，你怎么看这个问题？ 我说，你的公司此刻有多少人，他说大体有 20 多个人。 当时，底下人都在笑， 20 几个人，一个年青人竟然感觉有大公司病。 但实质上可能真是他自己的感觉，他感觉效率不高，他很焦急：为何只 有我自己夜晚睡不觉， 你们夜晚都唱歌去了、 饮酒去了、 玩去了， 很忧虑， 我能感觉到他那种忧虑。 我们的赋能平台是怎么调整的？ 其实大多数公司都有 4 大板块，产品研发、销售、采买、行政，我们的做法就是，把这些部门所有打散。 比方，研发 10 个人，销售 10 个人，采买 10 个人，我们就把这 30 个人，分红 10 个小组，每组 3 个人，一个做产品研发，一个做网页，近似于销 售，还有一个是货物管理，也就相当于本来的采买部门。 而后，对于样式、订单、价钱，以及能否参加打折活动等等所有与经营相关的权益，除非有特别的状况，公司原则上是不论的，都由他们小组自己定。 再一个是利益：销售额×毛利率 =毛收益，再乘以提成序数。所有指标都是完整透明的数字化，没有人为要素。这样做的利处是什么呢？ 假如卖的好， 谁的功绩？不就他们 3 个的功绩吗？很明确。 假如卖的不好，谁的责任， 就他们 3 个的责任嘛。 所以，这就创建了一个逍遥自在的环境。此外一个利处是，自下而上式地拟订销售目标，防备公司过分疯狂。此刻好多公司的销售目标是怎么定的呢？常常是公司的中高层拍脑袋定 的，比方有的公司老板要疯狂卖个 100 亿，假如真的达成了，所有人都得益，完不行呢？仿佛只有老板一个人遭罪。也就是说，假如底下都没有反弹的声音，有时只需老板一疯狂，整个公司都疯了。 但在这类赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来 的，特别靠近于实质状况， 假如老板非要卖 100 个亿，小组绝对不会赞同，由于他知道完不行，拿不到奖金，白干。 所以，在这类制度下，你不合理的政策到下边去，必定会反弹上来，公司 就很难发生很疯狂的事情。 ◎重复分裂 舍得让职工出错，你得忍得住。 我们当时创业的时候，只有 20 几个人，怎么去鼓舞这些小组不停分裂与成长，我们用了 3 个方法： 每日进行小组的业绩排名 最早的时候，我们还没有齐备的信息化系统，当时就是在 qq 群里面进行 交流，每日清晨 10 点钟，发昨天的销售排名。 大家知道，工作永久是乏味的，但一旦有了这类排名，加入了游戏化成分 后