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第十二章　转移定价 转移价格的定义及其制定原则 转移价格 转移定价的基本原则 激励作用 目标一致 保留自主权 转移价格制定的一般模型及其影响因素 制定转移价格的一般原则 激励作用、目标一致、让部门享有自主权 单位实支成本与单位机会成本 关于转移价格的讨论 转移定价的三个基本模型 基于外部市场的转移价格 基于成本的价格转移 协商转移价格 跨国转移价格 所得税因素 关税因素 其他因素 规避经经营风险 规避通货膨胀风险 避免外汇汇率变动风险 逃避东道国的价格控制 资金的调拨与配置 利润的分配与调节 第十三章　业绩评价 分权管理与责任中心 分权与集权 分权管理下的责任中心 收入中心 成本中心 利润中心 投资中心 责任中心的考核 收入中心考核指标 成本中心考核指标 责任成本和产品成本的区别 利润中心考核指标 可控边际贡献 部门边际贡献 税前部门利润 生产率指标 投资中心 投资报酬率 剩余收益 经济增加值 平衡计分卡（BSC）的理论体系 BSC的产生背景 BSC的基本思想 BSC的流程 BSC产生背景 「平衡计分卡」是源于1990年，系美国Nolan Norton Institute从事一年期由12个公司参与之研究计划。此研究计划由学术界之哈佛大学教授Robert Kaplan及实务界之Nolan Norton的CEO—David Norton二位所负责。此研究计划为期一年，主要探讨「组织未来之绩效评估制度」。以使企业的营运绩效能同时获得企业股东、员工及顾客的认同，在该项计划中他们发展出一套强调能将策略转化为行动，能将策略指针化的策略管理工具，亦即「平衡计分卡」。 在1992年由卡普兰（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）共同开发的绩效管理体系。 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展 财务 客户 员工 运营 相关的指标 需求 汇报 指导 决策 各管理层的相关指标 财务 客户 Employees 运营 总经理 事业部 销售总监 区域 小组 平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力 第一层 – 结果 第二层 – 资源 第三层 – 运营 瀑布式 - 平衡计分卡 - 平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上 财务视角 资本回报 现金流 新的销售来源 项目利润 最低价格 增值合作伙伴 一流客户 二流客户 客户视角 内部视角 学习与 成长视角 建立合作关系 增加客户价值 运营优势 收入分享计划 战略客户管理 建议计划 反工 安全 项目绩效 战略技能 授权 战略科技 - 平衡计分卡 - BSC基本思想 BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点 BSC战略地图 BSC四维度 BSC的内涵 战略管理系统 评价系统 沟通工具 BSC：战略管理系统 我们期望的未来景象 与众不同的行动 为了实现战略 必须做好什么 如何评价与 跟踪战略发展 BSC：评价系统 财务指标——滞后指标 e.g.市场份额、客户保 留率、客户满意度、赢利率 前置指标——驱动指标，可预测未来绩效 e.g.与客户满意度有关的质量、价格、可选性、公司形象（用来衡量未来业绩的驱动因素） 通过BSC的框架，使组织可以表达各种远景和战略，将评价作为一种新的语言来描述实现战略的各项要素 BSC：沟通工具 BSC的最基础和最强大的特性——沟通工具（使组织协调一致） 清晰有效的绩效指标可以清楚描述制定的战略并使抽象的远景与战略栩栩如生 BSC的特点 战略性 层次性与平衡性 因果性 系统性 战略地图 实施BSC体系的流程 用BSC收集分析背景信息 建立BSC团队 团队构成 团队职责 领导性团队 高层管理者、绩效管理咨询专家、项目团队成员 根据战略制定绩效管理总体计划、推动促进绩效管理改革的实施 核心 团队 中层管理者、绩效管理咨询专家、团队成员 绩效评估系统的具体化和实施。通过沟通、访谈和信息收集，制定评估指标和实施办法 测量 团队 人力资源部门工作人员 具体执行绩效考核的日常工作。收集分析绩效有关数据，协助核心团队的工作 确定测量指标 BSC标准模板包括： 四个角度Perspective：F、C、I、LD 每个角度又包括： 目标 Objective 行动计划 Initiative