全面预算管理与预算编制.pptxVIP

全面预算管理与预算编制;1.全面科学地把握预算管理的完整内涵;1.2为什么要做预算;全面预算的含义;;1.3 全面预算的构成;集团预算管理委员会 （制定经营战略、 方针与目标）;预算与企业相关部门的衔接关系;全面预算的基本内容关系图;1.4 编制预算的六个主要目标;1.5预算与企业经营战略;预算编制的过程管理;编制预算的准备工作;协调预算执行中存在的矛盾;2. 预算准备;2.3:预算标准化 （1）编写预算手册(重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等） （2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师） （3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性） （4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系） 2.4:复查预算体系 （1）坚持计划 （2）遵守黄金规则 ;有效预算的八个黄金规则;3.编制预算;3.2 预期收入 （1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等 （2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。 （3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制 3.3 估计支出 支出类型 ;3.4 了解成本;3.5 得出数字 （1）金额检查 （2）使用产出投入法 （3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法 （5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法 ;3.6 资本预算管理 （1） 控制资本 （2）资本投资的批准 （3） 评价资本支出的可行性 评估项目 考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划; 列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行计划, 及项目成功的回顾 （4） 资本预算的行为管理 公司治理角度：资本的话语权 公司管理角度：评价、控制权 资本支出对企业现金流影响巨大,并会产生一些附加成本 注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划; ;3.7 编制现金预算 现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。 现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。 切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。 利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。 3.8 预算汇总 （1） 复查部门预算 限制因素已正确识别 相关背景信息已收集 内外部影响因素已识别和考虑 收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计;（2） 准备主预算 企业目标，预期收入、现金流、财务状况。 销售信息、生产信息、财务信息。 资产负债表、损益表、现金流量表。 （3）遵循递归程序 反复修改、编制、审核并最终批准。 （4）完成预算 复查预算数字 准备预算委员会的会议 预算协商 最终通过并开始实施 获取批准程序：提交/再提交给预算委员会, ;预算的具体编制方法;季度;应付帐款预算 ; 制造费用预算 单位：元 ; 单位 产品成本预算 ; 现金预算(现金收支法);预计损益表;预计资产负债表;人员及工资预算;4. 预算监控;差异分析图;预算信息的报告制度 当预算单位出现较大的偏差时，应当责成预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议 ;预算信息报告制度 1：预算执行核算系统 ●并行制（预算执行单位与财务会计核算系统分别设帐） ●统一制（责任会计与财务会计合二为一） 2：完善定期报告制度 ●内容的系统性 ●资料的相关性 ●报告的及时性 ●形式的灵活性;4.2 监控差异 制定过程(有效、规范、易管理、详细） 选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做） 使用差异报告（实际、预算、去年、差异） 4.3 分析预算错误 研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准） ;研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响） 分析支出 要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。 4.4 调查预算外差异 不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工 只在那些你能采取措施的差异上花时间 分清计划差异和运行差异 采取适当行动 4.5预算调整 严格界定调整范围（出现不可控制局面） 规范预算调整的权限与流程 经济上最优化，目标上不偏离;修订预算(保持原预算的可操作性和条理性) 使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依