钢筋水泥中的项目管理.docxVIP

PAGE PAGE 1 钢筋水泥中的项目管理 在建筑工地钢筋混凝土和隆隆的机器声背后，IT的身影开头不断出现。在X省古大唐托克托电厂项目现场，X市电力建设公司总部派来的180人，人手一部笔记本电脑，就连X市电建的分包商的管理者和技术人员也 几乎人手一部笔记本电脑，这种景象在我国大大小小的建筑工地极为少见。 两大法宝 多年来，我国建筑企业的管理特别薄弱，业主方往往只要求工程的进度和质量，并不太关心承建商用什么手段保证工程的进度和质量。承建商也大多沿袭落后的手工管理方式，对施工过程的掌握力度较弱。由于建筑项目的参与方诸多，但因为手段落后，需要顺畅沟通、共享数据的各方却常常成为它方的沟通障碍，不得已各方只好频繁地在工地现场召开现场会。此外，承建商自身的人员工作效率也比较低，例如焊工不知道在何时还有电焊活儿，只好两三年只泡在一个项目上。在20XX年之前，X市电建也是这样运作的。  从20XX年开头，X市电力建设公司，这个1964年成立、一直与钢筋水泥、发电机、锅炉打交道的老牌电力建设公司开头与IT融合，体验着信息化带来的全新感受：在它承建的20多个工程现场的不同位置安装有摄像头，通过网络实时将施工现场状况传输到总部，总部管理者足不出户便能察看现场状况；在总部，管理者的笔记本电脑上安装有摄像头，他们随时能与现场管理人员召开视频会议；员工的手机可随时收到总部发布的重要信息提示；技术专家稳坐总部，解答不同在建项目组发到公司MIS系统上的疑难问题，可同时支持多个项目，省去了频繁辗转于不同工地的奔波之苦；总部可实时分析出每个技术工种的工作状态，技术难度较高的高压焊工、起重工等再也不会时忙时闲，在一个项目上从头“耗”到尾，通过MIS系统，总部会将他们在不同项目间合理调配，一个电焊工1年可参与四五个工程的建设。如今，在X市电力建设公司的总部和工程现场，IT无处不在。“我们公司不管是工程建设还是行政管理都在MIS系统中解决，只要联上网，我们可以在任何地方工作。”X市电力建设公司副总经理左忠说。  X市电建是全国60多家电力建设公司的一员，主要承建发电厂、变电站等国家电力工程项目，具有国家电力工程施工总承包一级、房屋建筑工程施工总承包二级、高耸构筑物工程专业承包一级等资质。到20XX年底为止，它共装机113台、装炉137台，居同行业前茅。20XX年，X市电建的施工总产值达9.1312亿元。  从上世纪末开头，和国内众多国有建筑企业一样，为了谋求生存和发展，尤其在我国电力行业主辅分别、国家保护渐渐削减后，X市电建开头积极拓展省外电力建设市场，凭实力赢取了不少省外项目。随着在建项目数量的增多，X市电力建设公司总经理陈茂生曾一度成为“空中飞人”：他全年大部分时间都奔波于珠三角、长三角、京津唐和环渤海区域、西部等跨度巨大的4大工程建设区域，去现场查看和解决工程上全部的问题。“每天，协调会开个不停，频繁下工地使他晒得很黑。”左忠说。奔波之苦还在其次，重要的是在20XX年前，由于受制于手工作业方式，信息与人员无法共享、工程进度掌握力度不够，X市电建能够支持的项目数量始终难以突破瓶颈，施工产值在5亿元上下徘徊了好几年。  如今，陈的工作方式与过去相比，可以称得上满意——坐在办公桌的电脑前，全部在建项目信息尽收眼底，包括工程进度、设备状况、成本数据，还能实时看到工程现场影像和各项目部提出的待解决问题。无怪乎陈茂生感叹道：“过去，我们3800人最多只能干两个工程，我还觉得特殊累；现在，2300人却能干20多个项目，反而觉得挺轻松。”  这一切变化源于X市电建的两大“法宝”：一是它1998年引入的P3软件（Primavera Project Planner的简写）。这是美国Primavera公司于1983年编制的一套关于工程进度计划管理的软件，它能帮助项目组编制进度计划、优化进度计划及进行进度跟踪反馈、分析、掌握。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3；我国绝大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峡、小浪底、二滩等大型水利水电工程。X市电建的另一大“法宝”则是2000年开头自行开发的e-MIS系统。它相当于一个统一的办公正台，不仅涵盖了OA系统的作用，与P3软件集成后，它还能在工程项目管理上，实现掌握项目进度、质量、安全、成本和管理现场、合同的需要。这两大系统犹如纵横两条中枢神经，将X市电建的总部与项目组、合作伙伴及项目组之间连为高效的一体。  信息化甜头  目前，国内建筑行业使用管理信息系统和P3的企业相当有限，不管是业主还是承建商的IT应用都停留在简洁的办公自动化上，P3也只应用在国家大型工程建筑中。同业的“按兵不动”使得X市电建从信息化中尝到了意想不到的“甜头”