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从大桥成本监管剖析项目施工 芜湖长江大桥实行准项目法施工管理以来，我们推行了责任成本管理和成本核算制度，建立了承包与核算体系，建立了包括五挂钩制度(验工计价或分配与质量、安全、工期、文明施工、成本控制等五大要素挂钩)在内的、适合项目法施工要求的各项管理制度。其侧重点是以成本为纽带和中心，夯实基础管理，搞好工程的四大控制(工期、质量、安全、成本等的控制);以成本管理为龙头，着眼于更新观念，促进企业经营机制的转换，实现两个根本性转变;按照“统一领导、分权管理”和“模拟市场核算，实行成本否决”的原则，开展成本核算工作。 一、增强成本意识，强化成本管理 为了增强成本意识，强化成本管理，我们坚持了“先算帐后干活，边干活边检验，干完活做核算”的办法，进行成本预测、控制、核算和检查等工作。由于管理的内容多，牵涉的业务部门广，必须统一领导、分权管理。一是管理层(领导层)成本管理，即全额预算承包，各职能部门分口参与，各行其责;二是作业层成本管理，全额施工预算承包，并将单项工程责任成本直下至作业态铁道工程企业管理层、作业人，进行层层分解，不留缺口，做到人人心中有指标，个人肩上有压力。具体运作上，我们重点抓了以下几个方面: 1.用工管理 实行工费包干，劳动定额核算，推行效益挂钩工资制，取消原工资标准和办法。对生产人员实行承包兑现工资，即根据责任成本合同书，按当月完成工程量结算，在责任成本中扣除材料费、机具使用费，加(减)奖(罚)金额，即为工资;针对管理人员与生产人员工作性质不同，采取先预付工资，待季末核算后，再进行二次分配办法。对富余职工，另行按内部息工工资计算处理。有岗就有薪，无岗位退回桥处基地，只能领取下岗生活费。如此，职工上岗就要开展竞争，脏、累、险的工作也有人愿意干了，而且干得好。改变了民工干职工看的现象，也大量减少了民工人数，节约了大笔民工工费的支出。 2.物资材料管理 材料费占工料机直接费80%左右，是成本管理的重中之重。为加强材料管理，处指挥部对公司实行抓大、放小、放权、控制、分类采购和管理，并实行采购与管理分离。第一管理者不得介绍和指定供应商，不准采购人情料。在管理上，月、季编制材料使用和采购计划，按计划采购，严格执行材料人库检验和验收制度，谁采购谁负责，谁验收谁负责，有效地控制材料采购.并相应建立装卸、运输、业务、仓库、核算、物资纪律和监察等一系列制度，取得较好的经济效益。 (l)材料消耗采取双向控制。实行材料限额卡，定额发料，以施工图为依据控制总量，以责任成本承包兑现为动力控制细目。根据施工技术规范要求，合理下料和代用料。例如混凝土桥面制造的钢筋损耗率由3%{洋至1.3%，小3m钻孔C30水下混凝上掺粉煤灰，使水泥用量由485kg/屏降为412kg/nl，。提高了广大干部职工节约材料的意识。 (2)改革大宗料验收计费办法。砂石料验收计量，以混凝土配合比为依据加额定的损耗率，与供应商结算数量。改变了以往船体量方验收带来的过驳、水洗、清仓不彻底及验方中误差等的粗放做法，使砂的损耗率由8%降为3%;碎石由12%降为5%。提高了购进原材料的验收意识，强化了材料的点收、核实和人库前的核算制度。 (3)市场调查、货比三家。目前物资市场竞争激烈，价格差异较大。因此，在材料采购上采取两种办法:一是材料采购引人竞争机制，公开招标或议标，如高强度螺栓、斜拉索、桥枕、水泥等材料的采购招标，仅高强度螺栓单价就较预算价格降低约23%;二是进行市场调查，对采购的各类材料价格实行内部监控制，设立物价监控员，购料前须“三比一算”(比质量、比价格、比服务、核算材料成本)，货比三家。尽量取消中间商，不仅要求质量高，且价格也要低于市场平均水平，从源头上控制了料价。 (4)深人开展节新利旧活动。非永久结构用料鼓励利用旧钢材，或增加周转倒用次数，是降低成本有效途径之一。不仅节约原材料，且有利于工完料净场地清。 3.加强机械设备管理，提高机械设备的使用率 根据准项目法施工要求及实施性施工组织设计安排，编制月(季)度购置、租赁、大修及维修计划，并制订各项管理规则。对机械设备实行定岗、定员、定责、定期进行检修，保养和安全检查，使机械完好率达90%以__L。同时实行台班核算和随机核算的内部机械租赁市场，有偿使用，大大减少机械设备的闲置率，有效地控制了机费支出。 4.加强技术管理，大力开展技术创新 推行芜湖长江大桥准项目法施工中，我们始终认为工程技术管理本身就是一种生产力，大力开展技术创新，是企业兴衰存亡的关健。芜湖长江大桥集我国本世纪桥梁建设的新技术、新结构、新材料、新工艺于一身:我们以健全的技术创新激励机制加大科技攻关力度，进